京东到家与达达合并已过两月。彼时，有人认为2亿美元被换走47.4%股份于达达是一种妥协，毕竟其估值在2015年末已过10亿美元，双方有抱团取暖之意；也有人认为合并乃O2O之必然趋势，合并后降低亏损、扩大网络，皆大欢喜。
而作为达达创始人和“新达达”的CEO，蒯佳祺当初是如何做出这个决策的？抛开资本层面，这两个月“新达达”发生了什么，未来的业务增长点又在哪里？带着这些问题，我们对其进行了一次专访，不妨看看他怎么说。
回顾此次合并，蒯佳祺认为这是比较自然的过程，其实在2015年10月美团和点评合并后，他便察觉O2O行业的整合将被加剧，而作为从未接受站队的达达，彼时便开始寻觅战略合作对象。那最终为何是京东？除了“双方有相似的价值观”外，蒯佳琪认为京东以物流为核心的属性（10万余人的团队中8万人以上都是配送和仓配人员）将与达达产生化学反应，体现在物流、供应链、流量三点：
物流：达达此前专注最后三公里的物流，而被融入京东干线、仓配和配送站体系后，便组成了更大的网络。一个里程碑事件是，新达达在京东618店庆当日为京东商城配送超过100万单；
供应链：供应链能力往往是互联网公司所匮乏的，但蒯佳琪认为供应链能力将是O2O行业未来的决胜点。双方合作后，新达达可获得京东的供应链资源，供应商政策、价格等资源全部对接；
流量：京东的流量与品牌将对新达达倾斜，这被认为合情合理；
基于此，新达达的定位就是本地物流和O2O、电商平台。本地物流仍是其核心竞争力，尤其在证明了可以衔接京东商城物流体系后，新达达希望在同城配送领域做更多尝试，并开放服务给更多的电商客户，这点在下文会提到。此外，蒯佳琪提到虽然京东成为公司第一大股东，但原有的管理层团队仍然保持对公司的掌控。
合并带来的直接好处：城市扩张、订单密度提升、减少亏损
两者合并前，京东到家拥有近千名员工、达达则有四百余名员工。在与京东合作之前，达达覆盖约40个城市，而借助京东商城配送站带来的订单，新达达已覆盖约200个城市，整体每日单量数十万。蒯佳琪称，由达达负责把包裹从配送站送货上门，在保持统筹率和服务质量的前提下，成本低于自建团队；达达也因此增加订单提升收入，且由于京东商城的订单对于时效性的要求比O2O订单更弱（前者三小时、后者一小时），新达达在6月的订单密度提高了百分之十几的量级。
此外，蒯佳琪称新达达自2016年开始每个月都在降低每单的补贴，并且平台抽佣的比例逐渐提升，已经开始出现盈利城市。不难理解，之所以补贴就是为了拉升供需双边网络，供需都强时每个配送员接到的单量越来越多，平台便可以在每单中抽取更多佣金；而供给强对商家而言也是服务质量提升，在形成局部市场垄断时，自然也可以从中赚钱。实际上，6个月前达达完成3亿美元D轮融资并上线外卖平台“派乐趣”，目的便是为了提升物流订单密度。
蒯佳琪还透露，新达达累计融资超过6亿美金（包含京东入股），目前账上还有超过4亿美金，尚且不急于盈利。
尽管直接与饿了么、美团外卖产生了竞争，新达达仍有一半的订单来自这些外卖平台，主要是因为商家与达达直接对接而非使用外卖平台接口。B端的订单曾经是达达的主要来源，而京东到家则直接补充了2C业务，包括沃尔玛在中国的实体门店将与其合作，不过这一Offline to Online的服务还称不上成功。
什么是商超、生鲜到家O2O发展的最大障碍？
京东曾经以7亿美元入股永辉超市，直到半年后才在京东到家上线合作，为什么商超、生鲜到家服务没有像打车、外卖一样快速爆发？蒯佳琪如此回答：
产品标准化程度相对较低，打车与外卖的产品都是标准化的，从A地送到B地即可。而商超、生鲜的非标性产生了阻碍；
打车、外卖不涉及供应链，但商超、生鲜供应链会涉及繁多的供应商，存在产地限制、季节限制等等；
基于这两点，商超、生鲜被电商化的难度比较高，对基础设施的要求也更高。互联网会先去改造基础设施比较简单、比较标准化的市场，之后才会逐步改造相对复杂的市场。
而生鲜O2O最大的难题远不止于配送，更难的是上游环节的梳理，比如从商超取货时，商超内部的库存管理、拣货和配送的交接等环节都需要重新制定。也有人认为，商超一般会以不怎么赚钱的生鲜产品吸引客流，靠其他产品赚钱，而到家O2O则一定程度上略去了“逛”的环节，也就减少了高毛利产品销量。但蒯佳琪认为，O2O本质是帮超市获得不爱去逛的年轻用户、刺激其购物，故而会对超市形成增量。目前华东区域的三江超市连锁与其合作后，带来至少10%到15%的增量。
此外，蒯佳琪不久前到美国与Instacart公司交流，也带回一些经验。红杉资本于1999年投资Webvan后一年便上市，再过一年又轰然倒塌，一时成为著名的失败案例，但做的事其实和今天的Instacart是一样的——生鲜到家；不同的是，Instacart从2012年创建至今主要靠与商超建立合作关系，而Webvan是自建仓库、车队。
要形成稳固的合作关系，从库存甚至源头采购就要开始做，并由线上为其提供数据，对接并改善其信息管理系统。而线上线下的结合主要在两方面：
会使超市的管理更数据化，超市每天都会盘点库存、货存永远很高，且缺货严重，不清楚哪些商品卖得好，而线上数据化管理可以起优化作用；
超市原本的经营模式是一半场地做自营，一半作为商业地产出租，这种线下商业聚合体正受到电商竞争，使其成本出现压力。O2O可以使其在获得额外订单的同时不必增加地产面积；
本质上零售的钱是“省出来的”，在净利润只有2-5个点的情况下，拼的还是精细化运营。当用户逐渐有了支付运费的习惯时，到家O2O的难题便主要集中在上述的上游环节了。新达达能否与沃尔玛产生化学反应还需时间考证。
而新达达最大的野心，其实是同城配送
物流的本质与核心是一张网络，当新达达的几十万活跃配送员足够密集时，向距离更长的同城配送扩张也顺理成章。蒯佳琪表示，新达达将从最后三公里配送延展到十公里、二十公里的同城配送，相应的服务对象也希望扩展至各个品类，包括做传统的电商物流。
把眼光放到美国，目前Uber公司负责快递业务的Uber Everything团队已有数百人，UberRush服务上线已经接近一年。若不是精力都放在出行业务的竞争上，滴滴或许早已推出类似服务，但可能要被新达达捷足先登了。
达达希望以文件、小物品切入，而非同城货运面向的搬家、大件货运市场。除了公务件之外，蒯佳琪发现有大量的电商订单实际上是同城交易，且比例越来越高。而传统需要经过一次中转，并非时效最优，达达则可以提供直送服务，速度更快。实际上，新达达也在与快递公司合作解决其订单波动问题。
蒯佳琪认为，如果能够实现两小时的电商配送、且价格合理的话，可能整个电商的需求又会被极大的释放出来。而随着电商、O2O的发展，同城快递应该至少占到整个快递市场的一半以上（蒯佳琪透露，目前几家较大的快递公司同城比例已经超过30%），这就是新达达瞄准的市场。
此外，达达配送员也在尝试非物流服务，比如帮“地图”做线下的采点、收集，帮京东金融做线下的商户的推广，以及商户的校验，此前派乐趣的推广几乎都是配送员做的。
最近前链家CFO入职新达达，公司也开始尝试金融业务和投资并购。目前达达商城月销售额达数千万员，商品包括保温箱、电动车等，提供分期付款服务。投资方面，新达达希望在最后三公里运力或者同城、仓配、干线领域进行资本参与，另外也希望接触“之前相互竞争但志趣相投”的团队。
追本溯源，达达提供了三点核心价值：
电商、O2O的物流需求存在波动性，活动期间和平日存在波峰波谷，众包运力的灵活性可以为其节省成本；
盘活社会闲散人力资源，实现共享经济；
运力池形成规模后可以帮助新的交易形态快速落地；
达达的快速崛起证明了行业风口下刚需底层服务的价值；与京东到家合并则试图证明，物流密集网络的重要性以及商流支持产生的协同效应；而也许不久之后，你会看到一袭蓝衣的配送员跑的比原来更远。
【上海邦行广告——专注广告策划,公共关系,品牌策划,方案执行,会务执行】 
