上海品牌传播公司：区域品牌如何度过“外埠劫”

》》》上海年会公司《《《

所谓区域品牌，指的是市场主要集中在某一个或几个特定省份、特定市场，在特定的区域具有相对较高的知名度、市场占有率以及品牌影响力的二三线品牌。

这些品牌依托良好的产业发展环境，抓住改革开放30年经济快速增长的机遇，在区域市场迅速崛起。可以说，它们机遇式品牌。然而，当外在环境发生变化、之前的资源优势不复存在时，区域品牌的处境就十分尴尬了。

它们面临双层夹击：一方面来自于一线品牌的打击，一线品牌通过渠道下沉，延伸产品线，全线产品迅速在全国市场铺开，抢占它们的市场份额；另一方面来自于更地产的三线品牌进攻。在此情形下，区域品牌只能走出去，在全国市场谋求出路。但是，走出家门的区域品牌如何发展？以前的成功模式能否延续？

笔者将通过一个案例来解读区域品牌如何突围的模式。

【案例】某企业经营自主品牌，主要生产卫生巾、卫生护垫、乳垫、婴幼儿纸尿裤、成人护理用品及高级生活用纸等多系列产品。从1994年成立，发展至今，销售额突破了2亿元，主要精耕河南市场。从2010年开始，企业发展进入瓶颈期，发展速度停滞。企业高管经过谈论，开始抓渠道，抓品牌，决定让品牌走出河南，并将企业总部搬到上海，但效果不太明显。

在企业销售经理看来，区域品牌有两个主市场，一是地方性终端，二是农村乡镇市场，现在走出区域市场，就存在一系列问题：企业的品牌影响力不够。这就导致企业对外知名度低，很难开发经销商，而且就算开发成功，经销商也容易背离，黏度不够。

企业高管认为是销售与品牌建设问题，但区域品牌如何做好品牌建设？如何开拓省外市场？

为了更深入地解析这个案例，笔者咨询了相关营销专家，做了以下分析。

追因：区域品牌为何出门难

很多在区域市场做得非常成功的企业，在省外市场却是屡屡战败。最典型的例子是河南天冰，天冰在河南市场是领头羊，但它开拓武汉和长沙市场都很不得力，只能退守河南。实际上，大多数区域品牌不能成功走出去主要有以下三个原因。

第一，没有总结企业在区域市场成功的原因。

就案例中的行业来说，目前行业中的企业主要分为两类：

一是以品牌为主的企业，主要在中心城市发展。它们主要做终端，打响品牌，在一、二线市场基本确立了品牌优势。二是以通路市场为主的中小企业，有1000多家，这些中小企业有以区域市场为主的强势品牌，比如案例中的企业；还有一些西南地区的企业，主要以游击战为主，不固定在某一区域，以广企为多。

在分析第二类企业时，我们先要看清企业发展的地域特征。

西南市场与中原市场不同。西南和西北是最好做的市场，因为城市多，人口比较分散，大企业不容易下沉做终端，所以很多企业粗放经营就做得很好，以省级代理为主；而中原地区如河南市场则人口比较密集，这方便了跨国公司和一线品牌做终端推广，所以要求区域品牌做市场必须十分细致，尽量实现渠道的扁平化。总结来看，很多在河南市场运作成功的品牌，主要做到两点：1.找到缝隙市场，然后迅速爆发；2.在区域市场做低端里的高端，保证产品的利润，用利润来活跃市场。当然前提是要有好产品，产品是营销的基石。

因而，我们经常看到很多西南地区的企业在外省失利，就是因为它们依然采取在西南市场那种粗放的经营模式去做外地市场，没有总结出在西南市场成功的原因。

正如案例中的企业，在河南市场做了十几年，成为区域品牌，它不可能再用十几年去做第二个河南市场，所以必须找到其中的关键基因。了解市场大局，方能有准备地去开拓全国市场。

第二，在实力不大的时候去做市场品牌升级，耗费了企业大量的资源。

有些企业在区域市场一做大，就想做成全国品牌。力争上游，这种思路没有问题，关键是很多企业盲目相信品牌。希望通过品牌来提升其在渠道的影响力，进而提升销量。实际上，就中国的市场结构而言，在大部分农村市场，更适合用销量托起品牌。速生必然猝死，区域品牌的扩张更应该步步为营，至少先要将组织结构、营销体系等内功修炼好，方能考虑到品牌问题。

第三，丧失了行业发展的历史性机遇。

也就是说，没有抓住行业发展的机遇，行业格局已定，全国性龙头品牌基本形成了垄断格局，区域品牌已经没有突围的机会。

观局：抓住通路转型的机遇

对案例中的企业来说，还有没有机会？如果这个行业再过几年，这个区域品牌是彻底没戏，现在则还有一些机会。因为这个行业有个优势，它不像啤酒和方便面这些高关注度行业，而是一个低关注度行业，行业整合的速度比别人慢，区域品牌还有机会发展。

中国市场呈现特色的二元结构特性：城市是首选品牌，农村是首推品牌。所以一线品牌在城市做品牌、做终端，消费者主要通过品牌认知来购物；二三线品牌在农村和乡镇做通路，搞定经销商，乡镇零售商卖什么，推什么，消费者买什么。通路市场的基本游戏规则是，零售店老板喜欢推荐利润高的产品，这给了二三线品牌生存的机会。很少有一款产品在城市和乡村市场同时做好。

而现在这个二元结构市场正在消失，因为超市下乡活动、城乡社会一体化等政策，通路很快会转型，这个结果是可预见的。借鉴国际市场，美国沃尔玛的出现终结了美国的传统商业店模式。

那么这个转型机会如何抓？统一从2000年开始，销量连续8年下滑，而在2008年统一崛起，正是抓住了通路转型的机会，因为当时超市在北方已经开始下乡，统一通过百镇千乡工程，将上海的营销中心挪到北京，成功开拓了乡镇市场。

对于想要突围的区域品牌来说，通路转型正是一次机会。

出路：先做增量，再做乘量

分析了问题和趋势，我们再来分析企业。企业遇到瓶颈，当前开拓省外市场的模式显然存在问题，这个企业需要做好营销转型的准备，并找到发展路径。

那么，转型的方向在哪里？

我们先举个例子：

有一个区域经理讲了自己的经历：他们老板是山东发家的，公司有80多人，在山东市场做到前3，派他去做广东市场，没有任何指示，也没有说让他做到什么程度。他就招了两个业务员，将广东市场一分为三，每个人管一个片区，发展了一堆经销商。一年多的时间过去了，广东市场做得也不错，销量任务没有问题，但老板还是没有什么指示，也没有多派业务人员，他不知道自己下一步该做什么。

实际上，这个区域经理的做法有问题，他犯了一个人们很容易犯的本能失误分散风险。不管目的如何，先把销量完成再说，所以他带领两个业务员先发展一批经销商。广东市场大，这个经销商不做，还可以另找一个么。等完成任务后交给老板的只是销量指标，而不能说明实际问题。也就是说没有找到可以成功开发广东市场的模式。在山东市场公司的员工有80人，广东市场3个人就可以做好了吗？说到底，老板更可能是让他去广东市场探路。假如他能够在广东的一个局部市场集中突破，找到一种可以发散的推广模式，并上报总部，我相信老板会非常高兴地说，干得不错！人手够不够？需要多少物资尽管说！最后，区域经理可能不只是领导两个业务员的光杆司令，而是手下几十人的分公司经理了。当然案例中的老板也有问题，他没有明确告诉下属他需要什么。

答案不言自明，企业的改革应该先做增量，再做乘量。增量是在局部市场集中突破，先找到一种适合的策略和方法，乘量则是找到方法，以此为模板到本省各地进行推广。区域品牌的突围必须先找到在局部市场1～2年迅速做到前3的模式，找到模式后，市场布局时就要做一个省，实现爆发式突破。