杭州品牌策划：子品牌悖论

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华为希望以一种抢跑的姿态，在今年的消费电子市场上表明自己的进取心。

比预定时间提前了一天，美国西部时间2011年1月9日早晨8点，华为像个早起的赶集者，抢在2012年拉斯维加斯CES消费电子正式开幕前，举办了其新款智能手机Ascend p1的发布会。这也是本届CES展上首场发布会。

我们的目标是5年进入全球前三。华为终端公司董事长余承东对本报记者说。这位服务华为19年、从事研发长达16年的工程师，总是急于对记者表达他对Ascend p1在各项技术指标上的超凡自信：最薄机身、最快双核、最高节电

余承东的逻辑是华为终端过去一年对产品硬件、包括外观设计的高要求，必然会改变格局，华为手机当下，只是输在了品牌上，而未来，品质会形成口碑，口碑亦是品牌本身。

但是，这种工程师式的急促表达，被淹没在CES展上各种相似的声音中。Android4.0、双核、宽屏、高清摄像竞争的白热化，以各种创新竞赛的形式拉开了序幕。

事实上，在本届CES展上展露进取心的厂商，远不止华为一家。诺基亚携Lunia 900而来，力图重建她过去几年间失落的名望;在手机领域隐身了近十年的索尼独立品牌，本届CES展卷土重来;向世界前三进军的口号，在CES展的第二天，也出现在了联想董事长兼CEO杨元庆的嘴边;与此同时，华为的老对手中兴通讯也怀有浓重的前三情结。

正如华为一位高管所言，这轮智能终端战局，已经从春秋走向战国竞争，残酷的市场竞争引发了各厂商间密集的技术创新，战场上一片狼烟，而华为终端的品牌之路，于时，才刚刚起步。

两条定律

如果说，明星机型Ascend p1的推出，是华为向外界传递其更紧密地向用户消费体验靠拢的转折点，那么，德国人Hagen Fendler(范文迪)出任手机产品ID设计总监，则是华为终端过去一年力图从一家B2B厂商向B2C转身的标志性事件之一。

据余承东介绍，从2010年开始，华为即委托国际猎头公司寻找能在外观设计、品牌推广与用户体验上能给华为带来经验的重量级人物。范文迪在2010年9月率先加盟，他有长时间在宝马等国际巨头公司工作背景，并兼具设计、品牌等多方面经验。除全面负责华为终端外观设计外，他所领导的一个分布在欧美、日本、中国的300人团队还有一个全新的名称终端消费者体验设计中心。

据Ascend p1产品经理、华为上海研究所手机产品线副总监李小龙告诉记者，Hagen来后公司改变了很多，从工作机制上形成了两条定律，我们强调ID(工业设计)牵引硬件，UE(用户体验)牵引软件。李小龙举例说，例如ID设计师提出手机外观的弧线设计会提升用户体验，而结构工程师认为很难在硬件上达成，这种情况下，后者必须服从前者。

这可以视为华为终端品牌再造的第一步，也是硬件出身的华为为自己血液里根深蒂固的工程师DNA再造的开始。

似乎，华为要扭转这种NDA劣势的欲望非常强烈。范文思向本报记者强调说：公司越来越意识到设计的重要性，内部有一种强烈的声音，要让设计和用户体验拥有更大的话语权。

余承东亦强调说，按照华为一贯的作风，看准的事就要血本投入，否则宁可放弃，这就是所谓压强原则。他说，华为在设计及用户体验团队上的投入是不惜成本的，我们最近在这方面(设计和体验)的投入非常大，比所有公司都大。除了以欧洲为中心的国际化豪华设计团队，为了提升被更高的设计理念延缓产品实现效率，华为还加大了产品仿真环节的投入，即制造流程前的模拟产品在各个技术层面进行的可行性实验，以此加快产品开发周期。

以Ascend p1为例，李小龙说，过去我们只有2-3个人做仿真，现在Ascend p1有10个，规模差不多等于开发团队。

而余承东认为，华为的决心还体现在，并没有将设计与消费者体验上的投入计入短期成本考量，而是放在公司更长远的战略上去考虑。范文迪亦告诉记者，他过去一年具体工作除了Ascend p1设计理念的达成，还有全面改革华为的设计理念，使其在风格上统一为简洁、大气，同时还要考虑如何在后续产品上保持设计语言的统一性，因为，这事关品牌，事关用户认知。

独立品牌的纠结

华为如何像过去十年间征服全球各大电信运营巨头一样，让自己的品牌被普罗大众所接受?

这注定是一场艰难的战役。如果说全球运营商是一个由顶尖50家运营商、被共通的电信标准主导的市场;全球移动终端用户数量已经达到60亿，分布在一百多个国家和地区，有着参差不齐文化和区域性需求这是两个完全不同的战场。

2011年华为终端业绩继续上升，销售67亿美元，终端发货量突破1.5亿台，同比增长30%，其中智能手机超过2000万台，翻了5倍。但是，这其中的65%的手机仍然是依托旧运营商渠道销售进行定制或捆绑。华为终端公司从母公司华为技术分拆运作已经数年，至今只有35%通过零售等分销渠道销售，而华为在普通消费者层面却仍然是一个弱势品牌。

有好产品也未必能卖得好。我们营销水平，尤其品牌和渠道能力上还有很大差距。余承东说。

华为终端公司新任命的首席战略官徐昕泉亦向记者分析，如果将华为终端当前的能力进行拆解的话：三件事里，最难做的是品牌。第一个可以实现超越的是产品，这个最容易，一年就可以见效;其次则是渠道，需要两年努力;第三件事，就是品牌，至少要三年或者更长，因为影响人大脑、改变人的思想难度最大。

能力的超越，起决定作用的总是那根最短的木板。

1到2年，我们的硬件性能就会全面超越所有的竞争对手。余承东说，但是他对渠道以及品牌的同步推进则略显得缺乏底气，我们的品牌正在构建能力。

据华为终端品牌部介绍，2012年，华为在美国、伦敦、日本成立三大营销中心，寄希望于站在全球广告、品牌制作公司的三大高地上有所作为。但是，是再硬一点，还是先软一点?在这个问题上，华为或许仍然无比纠结。

一个例证是，在终端产品上，是否应该区别于公司品牌，建立一个华为以外的子品牌?这个问题在华为内部已经激烈争论了长达两年，至今仍然没有结论。

这里边有一个明显的悖论华为在系统设备市场的成功取决于硬件产品性能、品质、成本控制能力，只要你具备了这些工业时代的核心硬实力，成功则是必然;但是手机终端是一个极个人化、体验性的产物，它的成功要素更为软性，对品牌认知度有很强的依赖，而华为显然很难对个体的人构成亲和力。

我们内部也其实争论得快炸了。华为公司人士说。这背后隐含的另一个悖论是，华为终端的销售仍然65%依附在运营商管道上，这是华为历经20年在全球运营商市场上建立起的高度名望，从而给终端创造的红利。放弃华为则首先意味着要先革掉自己的命，放弃出身带给自己的优越感。

但是，革自己的命，谈何容易?

5年期的弯道抢跑

华为能否等待另一场大浪淘沙?华为用了20年，在电信设备业的全球淘汰赛中胜出的经验，能否成功复制到未来5年的移动终端市场上?

首先要追问：已经狼烟四起的智能终端战场，能否有足够耐心等上5年?华为快速超越有捷径吗?

品牌构建没有捷径范文迪以德国式的严谨回复了记者的追问说，我们为什么说是5年，而不是1年、2年?因为让品牌进入消费者脑中并联想到这个品牌背后的内涵，一定需要时间。

但是华为当前面临的压力显然正在加大。徐昕泉向本报记者坦陈说，本轮智能终端技术变革的大框架、大局已定，包括芯片、操作系统、应用服务框架的生态系统，从春秋走向战国，所以说，当前虽然还处于弯道超车期(也是密集的技术创新期)，但已经走到弯道的出弯阶段，开始进入全力直道冲刺阶段。

用5年来进行弯道抢跑，是冲刺战，还是一场马拉松赛?

当前移动终端的战况是：大者仍然恒大，三星在本届CES展上发出了年内规模超越诺基亚的宣言，三星今年规模销售已经达到3.2亿部，普遍认为，它将会取代诺基亚老大之位;而诺基亚即便正在式微，她的庞大身躯(年销售仍在4亿部上下)势必仍然会在很久时间内牵制市场的力量;与此同时，在Android阵营中，HTC虽在2011年末受到冲击，但仍然是不能小觑的力量;而与华为同时站在弯道上，企图抢跑的后备队员里，还有中兴、联想、索尼竞争者众。

但是，也有业界人士认为，全球电信系统设备淘汰赛的打法，或也会呈现在终端领域，未来必然总会有人掉队，剩者为王，前提是你要始终保持体力和进取的姿态。

华为一位高管说，从规模而言，达成前三目标，销售额要突破300亿美金，销售规模达到1.7亿部。

对华为而言，挑战不在规模，而在于含金量。华为终端出货量目前已经达到1.5亿(含数据卡等智能终端)，从规模上看，距离第三的门槛并不远，但销售业绩只有67亿美金，也就是说，必须大幅提升高端智能机的比例，占领市场制高点，方能达成预期目标。

我们发现，手机用户是一个哑铃形结构，低端和高端用户最多。李小龙对记者说，因而在终端战场上，没有中间路线。

而征服高地，必然品牌为先。