苏州营销策划公司:品牌资产化变革品牌管理模式
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为了企业升级和转型,很多企业将经营行为从价格成本地板上抬起头来,打造品牌空中优势。但实际上,品牌管理没有找到企业价值上扎根之地,使品牌没有找到企业生存根基,使持续品牌活动成为阶段性促销行为的一部分。
首先看,我们为什么逃离价格战而选择品牌战?价格战略也是商战上常用的竞争战略,价格战适用于下列情况:
面对新进入者,实施价格战略使其退出;
零售能力薄弱,实施价格战吸引消费者;
生产能力过剩,实施价格战消化库存贫;
面对跟随地位,实施价格战挖掘领导者。
但是价格战就是对竞争者具有有效,对企业中长期发展是没有意义的,因为客户不可能为价格和折扣所吸引,这样带来企业和产业的恶性循环。企业中长期发展的答案就在客户的身上:
消费者的注意力:对获取商业机会和客户关注发挥重要力量,这是有研究证据的。一般地说,这往往存在与品牌设计阶段。这个阶段核心问题就是,没有找到品牌核心价值,导致品牌定位不断调整,影响品牌资产积累和品牌价值的持续成长。
知名度:对市场规模发挥巨大作用,没有广泛知道的品牌就没有市场范围。市场销售是在市场影响力范围内而开展的,超过市场范围的品牌是偶然销售往往零星客户带来负资产。这往往存在于品牌推广阶段,但是品牌空中推广和品牌执行行动脱节。
忠诚度:开发新客户成本是老客户成本的3-5倍,成功有客户是品牌的独特价值。这往往存在于品牌管理阶段,这个阶段核心问题是,公司增长来源于高成本的新开发客户,而不是客户重复购买,导致品牌失去地板。
无形资产:品牌价值不同企业的,ROE的值相差的。这存在与品牌经营阶段,这个阶段核心问题品牌未能作为资产管理,使品牌管理成为普通的市场营销行为,。
社会支持率:品牌要随着环境而不断变迁,需要持续维护,确保公司或产品的情感关联持续与社会文化趋势、科技趋势、经济趋势、政策势保持一致。这往往存在于品牌维护阶段。但当下中国企业品牌纷纷问题出事情的重要问题,是中国企业品牌管理的核心问题。
产业领导力:品牌重塑,随着公司市场地位和业务能力提升,逐步具有了数量上的市场领导者,没有成为质量上的市场领导者。核心就是领导力塑造,没有意识到领导品牌的责任、义务和权利,最后领导地位没有获取领导价值。
上述从品牌的设计、推广、管理、增值、经营和升级的行为,都是建立在品牌资产管理这一中心上的,成为企业的资产的投资、建设、运营和转化等资产管理生命周期。
如何实现品牌资产化管理呢?
品牌管理责任是CEO或高级层次,而不是在战略设计、广告促销等部门层面的。这样可以树立研究开发、采购和供应链、客户开发与服务、人力资源、财务管理全价值链的统一,无论在设计、推广、管理、增值、经营和升级各个阶段形成合力。
品牌战略要升级业务、战略、架构和IBM实施中具有推动作用,甚至品牌战略本身就是业务战略的基赐前提,而不仅是执行。品牌体现出战略愿景和企业文化,使品牌承诺不能超越业务发展战略框架,没有战略支撑的品牌特征是百害而无一利的,否则会有极大伤害。也就是品牌管理模式要与公司的BSA战略结合,分析品牌空间和机会、选择品牌生态圈,分析四大外部资源经营链和四大内部能力管理链,判断与GRp目标的关系;确定品牌与战略要求,重组业务、治理和管理架构。并结合品牌投资发展战略提出规划。
将品牌战略与IpM结合起来,进入企业绩效管理系统,以系统支持品牌管理。在财务绩效、投资绩效、经营绩效、管理绩效上给品牌绩效以要求,纳入企业绩效管理系统,有目标、有跟踪、有结果管理,确保品牌战略的实效性。更为重要的是得到流程蓝图、流程标准和流程管理的支持,提高品牌适宜性。最后得到职位、薪酬、评价保障,确保品牌的基础性。并成为品牌的激励约束机制、成本管理机制、预算管理机制的支持。
品牌管理要与人才资本管理体系保持一致,得到企业文化、经济价值、年度运营的支持,并得到人才的选聘、pBC、TOp的保障。
为什么品牌资产化管理如此难呢?
1、市场复杂性,导致品牌设计难;
2、新媒介出现,导致品牌推广难;
3、渠道动态化,导致品牌管理难;
4、竞争全球化,导致品牌维护难;
5、效益短期化,导致品牌升级难。