苏州品牌策划：品牌建设的离心僵局

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情景案例

唱响A A A A 服务，持续提升服务质量，是天涯机场集团公司从优秀走向卓越的必由之路，同时也是我们的重要战略任务。A A A A 服务需要众多的服务品牌来支撑，集团公司全面建设服务品牌，是我们唱响AAAA 服务，展示国门形象，打造具有国际竞争力的机场集团的战略步骤。

2008 年上半年即将结束之时，随着奥运会的临近，天涯机场集团不失时机地提出了唱响AAAA 服务的口号。为达到奥运会对机场服务工作的高标准，在此口号下，集团不但对下属公司提出了改善服务工作的要求，还提出了打造服务品牌的任务。以上包含服务、服务质量、服务品牌、国门形象、国际竞争力、战略等诸多概念和内容的内部文件，吹响了整个集团进行服务品牌建设的号角！

伯达公司是天涯机场集团的二级专业服务公司，对机场设备如行李系统、客桥、捷运（即机场内火车）、电梯、弱电等进行运行维护维保。在集团的基本指导意见下，从来没有接触过品牌工作的伯达公司，开始了打造服务品牌的历程。

伯达公司本身是一个专业服务公司，如果剔除机场、国门等特殊背景，其实与物业公司、家政公司等并无二致，该类公司都不生产商品，都是通过人员对顾客的服务或设备（施）的维护来实现企业的价值。可是由于公司命名为机场设施管理公司，又是从原来机场的候机楼管理处演化而来，管理与服务、官僚与主人翁、封闭与开放、自大与自谦之间的错位问题以及其他特殊要素，预示了整个品牌建设的艰难与曲折。同时，浮于表面、拖沓、无效的过程讨论与推进，则更多地引发了我们对国有企业的服务能力建设、服务品牌建设的思考。

服务

伯达公司的党委书记是一个优秀的女性管理者。虽然主要管党务工作，虽然接触品牌方面的业务很少，但由于能多角度与多层面了解到问题实质，具有一定的开放心态，也具备快速适应和分析新问题的技能，所以，在整个服务品牌建设中，以及主管副总出差在外的情况下，她也乐意来探讨这个品牌问题。

党委书记是提倡做服务的，在她心目中，伯达公司做服务品牌，就应该通过改善服务来建立服务品牌，让伯达公司能在客户、旅客心目中有一种良好的印象，虽然伯达公司不直接面对旅客，但仍要提倡顾客体验。

于是，在伯达公司应该通过专业服务能力来实现安全无故障服务的认知基础之上，党委书记提出了基于旅客放心体验的服务品牌建设内容，希望通过让顾客放心的服务内涵表达（即服务理念），不但让员工明确自己的服务方向，改进公司的服务水平，还能实现与顾客的情感沟通，表达自己的承诺，明确自己的责任，提升企业的社会声望，实现公司的整体服务升级。

同时，针对公司存在较多业务品类的特点（伯达公司有行李、电梯、捷运、弱电等七大主要服务板块），党委书记还进行了服务内涵的细分，针对各业务类型推行伯达七心服务，即让顾客放心、热心、舒心、安心、精心等服务，从而使服务品牌一体化思考，细分化行动，使服务改善真正落地。

虽然她对服务、服务标准、品牌、品牌建设等概念还不是专家般透彻，但她认为：从顾客的体验与感受，从伯达要打造一个良好形象与客户、市场、旅客沟通，这个没有错！

在此基础上，党委书记试图去走一条体验服务品牌之路。

品类

主管品牌建设的副总是专业技术出身，以前从事的是信息方面的专业技术工作。在其专业技术人才的逻辑思维背景下，以及专业技术人才从细微处做起的习惯，她理所当然地认为服务品牌建设就是要做品类描述（有点像实体产业的产品介绍）之类的东西，让每个业务板块做好或者说表达好后，来总体彰显公司的服务形象。她认为伯达公司由行李、客桥、捷运、电梯等专业技术服务组成。只有打造了各子品类的形象，伯达公司才可能树立真正的服务品牌。

于是，她要求给完全不同的行李、客桥、捷运、电梯等七大专业技术服务各做一套品牌系统，至于伯达公司的服务品牌，她觉得，逐步将行李服务品牌、客桥服务品牌、捷运服务品牌、电梯服务品牌做好之后，伯达的服务品牌形象自然就树立起来了。（问题是：职能部门根本不知道七套子品牌系统从何做起！）

同时，虽然公司邀请专业品牌咨询公司设计了整个品牌建设与实施系统，其中包括：服务品牌建设规划、服务品牌建设内容、服务品牌建设策略、服务品牌标准化工作、服务品牌管理工作等，但在她认为一线做好本职工作就是在做品牌建设的基础上，都被暂缓执行整套系统。

她作为主管品牌建设的副总，继续在她的理性、逻辑、技术中寻找服务品牌建设的答案，并且以此思路，指挥着规划部实施品牌建设工作。

由此看来，主管副总试图去走一条品类说明一线员工本职工作服务品牌之路。

管理

规划部是服务品牌建设的具体工作承担部门，规划部认为服务品牌建设就是服务品牌管理。作为将来可能的对口管理部门，品牌管理工具很重要。

在服务品牌建设过程中，规划部的主要工作在此思想的指导下，甚至基本舍弃了集团本身已经下发的有关品牌建设和服务品牌建设的指导性文件，自己开始了对服务品牌管理的摸索。（当然，有时又不得不尊重一下主管副总的安排，想办法交差！）

管理制度、管理流程、评估考核工具等提上规划部内部服务品牌建设的工作议程，并作为最重要工作实施。作为国有企业中的机关部门（本是职能部门，他们习惯叫机关）对一线服务部门的工作安排、一线部门做品牌工作的时候他们如何考核，这类制度性文件需要在最快时间内完成。于是，3 年工作的里程碑、考核指标、部门实施进度安排、一线班组实施进度安排、工作流程、品牌评估工具、部门实施评估工具等应运而生。

服务品牌建设，按常理来讲，是在品牌定位基本确定以后，用各种相应的标准化工作来推进服务实践的标准化，实现服务的规范化、体系化，从而形成统一的印象，统一的印象就是品牌。在这个过程中，应该运用适应性的传播策略、推广策略、展示策略，促进品牌的建立，而这些策略的实施，需要应用一定的品牌管理工具来促进和管理品牌建设，这就是我们通常所说的经营管理，有了经营才有管理。

从以上看来，很明显，规划部是这样理解服务品牌建设的：管理工具与管理手段就是服务品牌建设的核心。政绩

在伯达公司不同层面的人员都进行了思考、分析、研究、讨论以及最终的成稿后，品牌建设方案由规划部归拢出台，最后就是到管理班子汇报的时候了。

公司管理层听了规划部的汇报后，总经理并未明确提出具体的意见，但参会人员基本上都估摸出了总经理可能想要的东西：服务品牌建设，就是要有漂亮、响亮的口号！

这不只是一个口号，主营几个业务品类可能都要漂亮与响亮的口号！口号要叫得响，口号亮出来后，就要达到在集团内部体现出伯达公司的服务做得好，服务品牌建设得好的效果。也就是说，总经理认为：服务品牌建设基本上就是口号化的语言表达！

于是，在没有结论的会议中，规划部提交的品牌建设方案被打回。在已是3 ～ 4 种品牌建设思路的情况下，职能部门不得不将原来所有的工作都停下来，再将品牌建设的针对服务、针对品类、针对集团的要求、针对品牌管理的思考路径再次分拨出一支思考路径：沿着总经理的想法，找漂亮的词藻去！找震撼的语言去！找响亮的口号去！

很明显，此时，服务品牌建设工作转了一大圈，服务品牌建设不但回到原点，并且还陷入了僵局。

迷茫

伯达公司在继续热火朝天地讨论！

伯达公司各方人员继续在服务、品类、管理、政绩上各执一词或各执一意！

党委书记虽然嘴上不说，但她心里仍在认同基于放心承诺下的七心服务品牌建设，这样的品牌建设有精准内涵，易清晰表现，能良好沟通，在郑重承诺，能内在落地，可对外展示，可是，她毕竟不是牵头该任务的主管领导。

主管副总如热锅上的蚂蚁。规划部经理以及七大服务板块的经理根本没能力去做七套服务子品牌系统，提交上来的体系、标准、内容、制度、规则，都没办法上交，也没办法实施，因为一线认为：做好自己的本职工作就是服务品牌建设的最好执行方式主管副总在集团签字对此事负责，可她根本没法交差。

规划部如无头苍蝇。不同的领导有不同的个人意见（虽然每个领导都说只是个人意见，不代表决策），同时部门内也有不同意见！是服务、是服务子品牌建设还是做好本职工作？这些，还不能达成统一！

一线员工只能一颗红心，两种准备自己还是干好自己的本职工作，上头在服务品牌上有什么安排就敷衍着

专家评析

伯达应从厘清品牌运营结构开始

一个服务品牌的建设，引发了伯达各级部门的混乱。是服务、品类、管理还是政绩？如果没有先回答品牌运营结构应如何构建，我想，这个问题本身仅仅只是品牌运营策略层的问题，尚不是品牌战略层的问题。战略层的问题得不到解决，策略层的所有问题必然是伪命题。

一个集团化的公司，多元业务的品牌多元运营是必然的现象。但是在建立业务单元品牌建设的时候，一定要回到品牌运营的战略结构中来，解决以下3 个核心问题。

业务品牌与企业品牌的战略关系

伯达的服务品牌建设，一个突出的体现就是与企业品牌严重脱节。严格意义上说，业务品牌应该服务于企业品牌，应遵从企业品牌的相关战略要素，如：品牌的战略定位、品牌的核心价值、品牌的内涵与外延即使业务品牌是对原有业务单元的升级，这个时候业务品牌升级是对企业品牌升级的促进和改良，但是绝非对企业品牌的颠覆。

所以，业务品牌与企业品牌的关系，多为母子品牌关系或背书品牌关系。即使作为独立品牌运用，业务品牌的运营思路也应遵循企业品牌的经营理念。由于对此理解不深刻，导致伯达各级部门对服务品牌的构建，缺乏层次性的理解，更多的是屁股决定脑袋。

品牌运营的两个不可或缺的战略组成

整体理解品牌运营，应该包含两个不可或缺的组成部分，一个是传播块面的品牌，另一个是管理块面的品牌。

传播块面的品牌，是为品牌传播运营服务的相关内容，包括品牌诉求、品牌识别、品牌故事、品牌推广实施等内容，即：让顾客如何认知我们的品牌，通过什么方式让顾客认知我们的品牌。传播块面的品牌更加注重对顾客直接的沟通，即：向客户说什么和如何向客户说。

管理块面的品牌，是应建立什么样的运营实施标准，达成对品牌定位和诉求的支撑，包括产品标准、服务标准、采购标准等内容，即：如何通过运营标准的实施，让我们提供的产品和服务保持与品牌定位的一致。所以，管理块面的品牌更具备内向性，是由品牌核心价值和品牌定位为要求，对内部运营实施各项内容的具体要求和执行标准。由于没有从这两个块面理解品牌运营的战略结构，伯达各横向部门发生冲突也就在所难免。

业务品牌构建的两项战略任务

基于上述对品牌运营结构的理解。业务品牌构建规划应达成两项战略任务。

一是如何让业务品牌与企业品牌保持遵从性。实际上，我们应该以企业品牌战略要求为指导，明确业务品牌的核心价值、业务品牌的战略定位、业务品牌的战略结构3 个业务品牌的战略要素。如：伯达对客户的定位应遵循天涯机场集团的客户定位；作为一个专业服务机场的二级公司，其过多的子品牌结构同样不是最佳选择，应将伯达作为天涯机场集团的一个服务品牌进行打造，而非建立多个子品牌，最终形成一个庞大的品牌结构，给品牌建设和传播带来极大困难。

二是如何保证业务品牌的战略要素在品牌传播和品牌管理中同时落地。即：如何在传播层面拟定与业务品牌核心价值、业务品牌战略定位相吻合的传播系统、品牌诉求、品牌识别、品牌故事等，并选择与之匹配的传播媒体和传播手段。同时，在对内的运营管理要求制定上，让所有运营管理标准与业务品牌核心价值和业务品牌战略定位相吻合。如：伯达服务的客户为一线机场，那么对各项服务标准的制定是否能够达到一线机场的要求，体现国门的自我要求。再如，伯达强调安全性，那么伯达的服务产品是否处处以安全为核心进行设计等。

根本上，伯达服务品牌的构建是一个业务品牌，作为业务品牌首先应遵从集团品牌。以此为前提，针对顾客层面，应强调顾客对服务的体验；针对技术层面，应关注服务产品细节的标准化；在管理层面，应以通过管理手段保障服务产品的打造和服务实施的到位；在业绩层面，应关注客户对提供服务的满意度，最终达成对品牌的忠诚度。

伯达之所以出现各个部门不同的意见，实际上他们都是站在各自部分上理解品牌的建设，并未从品牌的系统性上解决品牌的构建，这样难免一叶障目而不见森林。

专家评析

国有企业的品牌大旗怎么扛？

这个案例有点意思。因为有两个焦点问题是值得探讨的：一是企业品牌建设之路应该沿着什么顺序走下来？二是国有企业探讨品牌建设问题，带有很大的不确定性与非市场行为性。案例企业之所以后来出现混乱，工作推进不下去，主要是因为他们没有掌握这项工作的方法。下面我们沿着两个焦点问题分别探讨一下。

焦点一：企业品牌建设的顺序问题

企业品牌建设是一个有章可循的过程。一般分为三大块：一是品牌定位，二是品牌设计，三是多品牌发展策略。

品牌定位：让品牌在消费者的心智阶梯中占据最有利位置，使品牌成为某个类别或某种特性的代表品牌。这样当消费者产生相关需求时，便会将定位品牌作为首选。

这个案例有点特殊，案例企业是向客户提供服务的（行李系统、客桥、捷运、电梯、弱电等运行维护工作），故该企业是通过定位使服务变成品牌。品牌定位要研究目标客户群、利益诉求、原因支持、品牌个性等。案例中的党委书记实际上在考虑品牌定位的事。她提出了基于旅客放心体验的服务品牌建设内容，希望通过让顾客放心的服务理念，不但让员工明确自己的服务方向，改进公司的服务水平，还能实现与顾客的情感沟通，表达自己的承诺，明确自己的责任，提升企业的社会声望，实现公司的整体服务升级。基本上扣住了利益诉求、原因支持、品牌个性等问题，党委书记对服务进行品牌定位的大思路是对的。只是还不够深入与具体，还有点朴素。比如，客户利益诉求分为理性利益诉求和感性利益诉求。理性利益诉求是从功能上满足客户需求，而感性利益诉求是从情感上满足客户需求。

品牌设计：主要研究品牌构成要素，包括目的、内容、结果。其中内容又包括品牌名称、理念、说明、口号、图案、故事等。案例中的党委书记在后面也考虑了一些品牌设计的内容，可惜由于没掌握方法，很不全面。其他关键人物与部门也没有在这方面提供有建设性的支持。需要指出的是规划部提出的管理的思路完全是另外一件事，与品牌建设过程没有直接关系。所谓管理要解决的是由哪个部门来主导这件事，以什么样的制度和流程来控制此事的进程，以及品牌建设工作完成后，如何推广，如何评估考核等事宜。品牌管理一般是由市场部来主导的。我们不知道案例企业的组织架构，有没有市场部？这个规划部是什么定位？什么职责？如果没有市场部，那这个部门是可以成为负责此事的主管部门的。

多品牌发展策略：是企业品牌战略的一个重要部分，案例企业中的副总考虑的是这件事情。可是此事从顺序上肯定是在品牌定位与品牌设计之后才能进行的。也就是说，企业的整体品牌必须先树起来，才能考虑子品牌的问题。副总提出的七大专业技术服务各做一套品牌系统，企业主品牌自然就有了的想法是不对的。多品牌发展有四大模式：统一品牌模式、混合品牌模式、独立品牌模式、不相关品牌模式。采用什么模式需要认真的分析，然后做出决策。不过在本案中，笔者认为在原来没有什么品牌基础的情况下，比较适宜从统一品牌做起。客户连主品牌是什么都没有认知时，不太可能通过子品牌的建立对主品牌认知。而且那样做很有可能造成客户对企业品牌认知的混乱。

焦点二：企业品牌建设的目的探寻

第二个焦点问题是国有企业品牌建设问题，这个倒是非常现实也值得深入探讨的问题。如果这个问题解决不好，上面讨论的所有问题都没有意义。笔者曾经参与一个著名的中外合资飞机维修企业的文化建设咨询项目。当时面临的局面就十分复杂，要应对中方总经理、外方总经理、党委书记、工会主席、人力资源总监等不同关键人物。这些人对咨询的诉求点都不一样，但都对项目结果有影响，同时满足他们的诉求颇费了气力。本案有类似现象，企业主体是国有企业，首先国有企业做品牌建设目的就带有不确定性。国有企业的所有者是国家，总经理只是在某个时段内对该企业负责，国企的老总一般不会真正关心这个企业的品牌建设。道理很简单，过两年他还能不能坐在这个企业老总位置上还说不定呢。所以本案中的总经理只关心所谓的口号，目的很明显，他关心的是短时的政绩。从理论上讲，口号只是上面所说的品牌建设三大块中第二块里面的一小块。从重要性方面肯定没有那么高。可是从国企老总的实际情况出发，一个非常小的问题就变成了首要任务。这个也是不难理解的。

面对本案企业错综复杂的局面与每个关键人物的诉求点的不同，如何找到解决途径才是关键。

笔者认为首要目标要解决案例企业搞品牌建设的动机与目的，说白了就是搞清他们是真做还是假做？如果不是真做，只是搞个政绩工程，那也有政绩工程的做法，而且能省很多力很多成本。这点必须最高层经过认真讨论，达成共识，方可操作。如果通过讨论，大家一致认为：为了公司的前途要真做，那又是另外一种做法了。所以，前期的高层研讨是至关重要的。高层必须经过讨论（国企特别需要这个过程），达成某种共识（至少绝大多数人意见统一），后面才好运作。假做不用多说，如果真做，就要按照上述给出的方法，一步步操作。如果各派都不好说服对方时，建议选择一家咨询公司帮助企业来操作。咨询公司参与的好处是能站在第三方立场上，用专业的方法运作此事，比较客观，也很专业。一般都能达到较好的效果。

总之，这个案例没有谁对谁错的问题。首先解决目的问题，其次以专业的方法做专业的事，再加上各方的建设性意见，把公司的品牌建设工作做好，进而实现企业的服务转型，都是没有太大问题的。

专家评析

伯达之错，错在认知

品牌建设是制造企业的竞争战略，同样也是服务企业的竞争战略。服务品牌是企业长期竞争优势的源泉，这已成为管理界的共识。伯达人首先在这一点上出现了认识上的根本错误。

伯达公司从来没有接触过品牌和服务品牌工作，现在建设服务品牌只不过是为了完成集团总公司对其下达的任务。从案例表现来看，伯达人没有认识到企业建设服务品牌的战略重要性，而且各方人员几乎都是从自己的本位主义出发理解如何建设服务品牌。党委书记强调的服务理念，主管副总指出的子品类品牌，规划部门追求的品牌管理，总经理要求的政绩，以及一线员工的干好本职工作，无不是从自己的立场出发建设企业的服务品牌，伯达公司建设服务品牌自然而然会陷入僵局。

服务品牌建设是一项系统性的工程，而伯达各方人员仅仅着眼于某个方面建设服务品牌，存在着严重的片面性。服务品牌建设应包含以下几个方面。

1. 冠名和VI

品牌的冠名和V I 是顾客感知服务最为直接的标识，在服务品牌打造过程中至关重要。服务品牌冠名是实现服务有形化、产品化，被广大员工和顾客认知的前提。V I 是服务品牌信息传达的符号，便于公众直观对服务品牌进行识别和身份认证。伯达公司服务品牌的冠名和V I 要充分反映行业特色，要体现机场、国门等特殊背景，以与一般的专业服务公司相区分。同时，冠名和V I 要深入挖掘本公司服务实践的特色和亮点，确保顾客理解和接受，力求品牌站得住，传得开。

2. 服务理念

服务理念是服务品牌的灵魂，企业所有服务品牌建设活动均要围绕服务理念展开。伯达公司党委书记基于旅客放心体验，提出了让顾客放心的服务理念。无疑，作为天涯机场集团中的任何公司，旅客都需要放心的服务。但是，对于伯达公司来讲，仅仅为旅客提供放心的服务就可以了吗？伯达公司为机场设备提供维护服务，其直接的顾客是机场，服务对象不是一个个纯粹的旅客。对象的不同就对服务的要求产生了很大的差异。从伯达公司服务对象的角度看，让旅客放心仅仅是做好服务的基础工作，而能够帮助机场产生效益的服务才是最有价值的服务。因此，伯达公司的服务理念应更多地体现直接顾客机场的需求。

3. 服务内容和标准

服务品牌建设的主要目的是规范。服务内容和标准应该根据服务理念进行规范化管理。企业员工的言行举止、职业道德、文明素养等都在规范之列，企业的服务内容、服务标准、服务流程等方面，更应该有具体的规范。伯达公司主管品牌建设的副总按照专业技术服务划分了七大类服务内容，并要求每大类各做一套品牌系统，然后在此基础上，要求员工做好本职工作就是建设服务品牌。这里面存在两个问题：一是品牌属于市场范畴，是目标顾客需求的反映，主管副总按照自己的理性、逻辑和技术建设服务品牌无疑是缘木求鱼；二是先打造七个子品类品牌，然后树立公司母品牌，这种做谈何容易，不仅浪费资源，而且各子品牌会互相冲突，很难形成内涵一致的公司品牌。

4. 管理和规划

服务品牌的建设是一个长期过程，不可能一蹴而就，所以服务品牌需要管理和规划。伯达公司规划部出台了一系列品牌建设管理制度、管理流程、评估考核工具等，应该说，这些管理制度和工具能够起到积极的促进作用，但是，规划部认为管理工具与管理手段就是服务品牌建设的核心，这就大错而特错了。管理是为了促进品牌建设，提高服务质量，而绝不能为了管理而管理。这是品牌建设的一个误区。与之相反的另一个误区是伯达公司总经理对服务品牌建设的理解。企业建设服务品牌就是口号、标语和宣传招贴，或者大张旗鼓地搞活动等，偏重造声势，没有考核，没有评估，表面上看起来轰轰烈烈，实际上品牌建设没有落地，没有任何效果。

5. 品牌推广

所谓品牌推广，就是让受众知道某一品牌的存在，了解品牌的基本内涵和外延，从而认知和认同品牌。服务品牌推广包括内部推广和外部推广。内部推广是让企业内部广泛理解和认同服务品牌。要教育和引导员工从服务品牌创建时就积极参与进来，积极开展服务品牌内部宣讲培训，尽快实现服务品牌在企业内部的认知。外部推广是服务品牌信息向企业外部传播，力求获得服务对象和社会公众认同。品牌推广是否成功，关系到服务品牌打造的成败。

与制造企业品牌建设相比，服务企业品牌建设显得落后和复杂一些。服务企业要转变品牌意识，树立正确的品牌观念，充分认识品牌建设的重要性，使服务品牌成为提升企业核心竞争力的战略武器。