杭州品牌策划公司：麦当劳的中国“阳谋”

罗凯睿来中国就任后的两年时间里，麦当劳调整了在中国的市场策略，擅长市场营销的他在中国主持推出了很多麦当劳的新主张并被视为麦当劳中国吹响了扩张市场版图的进攻号角

我迟到了，对不起！盖瑞罗森（Gary Rosen）一边伸出右手，一边用不够标准的普通话致歉。各种繁忙的事务占满了盖瑞的行程表，在接受记者采访之前，他刚刚结束了一个超过一小时的会议。

身着剪裁精良的西装，素雅的领带，右胳膊底下夹着一个文件夹盖瑞一身标准的职业装扮，使得他与办公室窗外极具国际化都市风格的上海街头更加融合。当然，最为醒目的是他胸前佩戴醒目的金色M标志，以及手中的麦当劳咖啡，目前，盖瑞的身份是麦当劳（中国）有限公司副总裁、首席营销及公司事务负责人。

事实上，两年前，盖瑞还在美国麦当劳总部担任全球市场高级总监，2005年4月他被正式被遣派至麦当劳（中国）有限公司。其实，他对于这个神秘的东方国度并不陌生，因为他每年都能来中国数次，并对北京和上海这两座中国最繁华的城市都很熟悉。

很快，盖瑞还有了自己满意的中国名字罗凯睿，在中国他更喜欢别人用这个名字称呼他。

中国制胜计划

罗凯睿来中国就任后的两年时间里，麦当劳调整了在中国的市场策略，擅长市场营销的他在中国主持推出了很多麦当劳的新主张并被视为麦当劳中国吹响了扩张市场版图的进攻号角。最为罗凯睿津津乐道的，就是中国制胜计划，其中包括推出24小时营业店、推广核心菜单、在重点地区大建得来速等。

在北京的王府井步行街入口处，稍加留心您就会发现不远处麦当劳餐厅的招牌上都增加了24小时全天候服务的蓝色统一标志。与这里情况相似，在北京和天津等城市的一些繁华地段，麦当劳餐厅都增加了这项新的服务。

通过麦当劳公布的24小时店面名单可以看出，这些店面基本上都位于核心商业圈、居民住宅区、火车站和大卖场附近。当然，麦当劳并非要将旗下所有的店面都设为24小时店，是否适合提供通宵服务还要视餐厅周边的夜间消费情况而定。

同国内其它24小时便利店尚处于艰难运营的初级阶段类似，眼下麦当劳24小时店的营业状况堪忧。经营成本几乎不变，人力成本增加，作为麦当劳在美国本土的保留节目，24小时营业模式要在中国市场获得成功还需要一段时间的培养过程，然而，很多业内人士却对麦当劳的这种新模式持肯定态度。据说，麦当劳的最大竞争对手肯德基也会在适当的时机试点尝试24小时营业店。

此外，麦当劳在产品策略方面也作出了相应的调整，罗凯睿称之为牛肉回归策略。在中国市场，麦当劳一直更重视牛肉产品的推出，除了牛肉中所含的蛋白质成分排名第一之外，很多中国营养师认为中国人在牛肉的摄入方面并不足够，因此，麦当劳希望能为消费者提供适应他们需求的更好的牛肉产品，这也正是麦当劳区别于其它类似公司的特色。

我们的战略调整实际上也反映了我们想要回归本真的策略，因为麦当劳就是靠做汉堡包起家的，现在我们也希望通过这样的战略调整真正使得我们的业务有所发展。罗凯睿意味深长地表示，按照麦当劳在各国的经验，这样的策略也是非常成功的。

事实上，自1990年麦当劳在中国开出第一家店面以来，其扩张速度却一直远逊于竞争对手肯德基。直至2006年，麦当劳终于打了一个漂亮的翻身仗。

一向很少披露单独海外市场的利润及销售额数据的麦当劳，在2006年破例披露，公司2006年前9个月中国业务的销售额较去年同期增长10.7%，运营利润增长58%。前9个月同店销售额（开店超过1年的连锁店销售额）增长2%有余，而去年同期为下降。此外，麦当劳中国业务前3个季度的运营利润率平均为12.4%，上涨3个百分点。或许，麦当劳有理由相信，公司制定的新策略收到了显着成效。

押宝得来速模式

色泽温暖的地砖，用不同色彩区隔开的功能区，宽敞的停车场，露天的用餐区，如果不是室外醒目的得来速窗口和金色的M标志，没有人会把这家开在郊区的餐厅和麦当劳的山姆大叔联系在一起。

事实上，麦当劳得来速餐厅所采用的设置是很少见的，至少与目前麦当劳在中国所有的餐厅，其所追求的舒适、高效和快速的理念不同。得来速餐厅全天24小时营业，能为用餐者提供免费的上网业务，设有专门的儿童游乐区、家庭聚餐区，餐厅外面撑着遮阳伞的餐桌错落有致，足以吸引不同需求的消费者。

其实，得来速是麦当劳汽车餐厅特别的名字，英文表述为Drive－Thru，它是一种全新的快餐服务模式。从1975年第一间麦当劳得来速建立以来，迄今已有将近30年的历史。麦当劳得来速在亚洲的发展十分迅速，目前在日本和中国台湾已经开设超过1000家。

所谓的得来速经营模式，即消费者不必下车，在顺次经过三个窗口后即可便捷地完成全部购物过程。

首先消费者驾车进入专用车道，摄像头被触发后，得到系统提示的点餐处员工会迅速打开窗口热情的招呼乘客，员工根据消费者需求将菜单输入系统；随后消费者驾车至第二个窗口，获得帐单；消费者付费后行至最后一个窗口，便能立即带走装着食物印有麦当劳标志的棕色大纸袋得来速餐厅规定，所有汽车完成整个购物的过程不能超过三分钟。

2006年，麦当劳在中国推出了得来速餐厅。鉴于中国消费者对汽车穿梭模式的陌生和汽车普及等问题，得来速餐厅同时为顾客提供了汽车穿梭和堂食两种选择。其中汽车穿梭模式，即顾客通过窗口不必下车就可以直接购买食物的方式，这种模式的关键在于吸引中国日益增多的有车族和较为富裕的消费者。另外一种同时兼顾的堂吃方式，则能够帮助麦当劳留住原有的传统客户。值得注意的是，汽车穿梭模式将是麦当劳在中国下一代餐厅的新样板，

在汽车餐厅模式的引进上，肯德基已经在华推出了类似的汽车餐厅，但其发展速度不容乐观。尽管如此，麦当劳依然按计划推出了得来速餐厅。

提及抢先一步的肯德基，罗凯睿微微皱起了眉头，我必须说，我们制定任何规划和策略都不会按照其他人的想法和决策去做的，我们做任何决策的关键基本点是看其是否适合麦当劳公司的发展，是否有利于我们的顾客。罗凯睿表示，现在中国的汽车拥有量和汽车销售情况逐年递增，越来越多的人选择这种方便的移动生活。人们可以开着车四处走动，因此他们也需要在饮食方面有类似的产品相匹配，对麦当劳来说，现在选择得来速餐厅不失为明智选择。

我们认为这是一个极大的增长机会，可以给我们公司带来很多的业务，做这个业务也是为了适应中国人逐渐改变的生活习惯。罗凯睿说，勇于尝试新鲜事物的中国顾客，是麦当劳之所以敢于在中国大力推广得来速模式最重要的动力。

天作之合

其实不仅是罗凯睿，包括麦当劳全球CEO吉姆斯金纳（Jim Skinner）在内的麦当劳高层都一致决定把未来拓展战略的筹码压在新模式，即得来速餐厅的快速扩张上。

押宝得来速餐厅模式，在店址的选择上，麦当劳将要花费很大精力。首先，麦当劳在车道问题上作了十分周密的考虑，在选址上更倾向于高速公路或是汽车大量通过的地区，而非核心商圈。其次，必须有足够开设餐厅的面积，有足够大的停车场。此外，麦当劳还要求得来速餐厅周边每天有充足的汽车流量，周边人均年收入达到一定水准。

如此苛刻的要求，完全是为了给得来速餐厅奠定最佳的拓展基础。作为中国市场的试点，第一家麦当劳得来速餐厅并没有像肯德基汽车餐厅那样，选在一线大城市，而是开在了广东东莞市区的主干道上。

此外，得来速还选择了多种合作的拓展模式。其先后与中国石化、东方家园、泛华建设集团和大连万达集团达成了战略联盟协议。在众多的合作伙伴中，最引人注目的当属中国石油化工股份有限公司。

2007年1月19日，中国石化和麦当劳合作的首家加油站麦当劳得来速餐厅在北京昌平区河东加油站正式营业。在双方的合作中，由麦当劳出具品牌和运作、管理标准，中国石化提供经营场地，共同分享麦当劳得来速所带来的收益。

对中国石化而言，开发加油站快餐业务，能够为加油顾客提供更多便利、优质的服务，促进加油站油品业务的发展，提升中国石化品牌形象。而对麦当劳而言，则能够借助中国石化庞大的的零售网络，大幅提高国内业务发展速度，迅速扩张得来速餐厅。

根据双方签署的协议，今后麦当劳将可以在遍布中国的数万家中国石化加油站中设置得来速餐厅。麦当劳(中国)有限公司首席执行官施乐生（Jeffery Schwartz）曾表示：即使和中国石化很小比例的加油站合作，比如1%，加油站餐厅的数量也会超过300家。罗凯睿更是称双方的合作为天作之合。

目前，中国石化已经为麦当劳先期提供了30个加油站名单，它们主要集中在北京、广州、广东的一些一线城市内。2007年1月25日麦当劳得来速餐厅位于台州的首家店面路桥店开业，该餐厅是继北京沙河店之后麦当劳与中石化联盟开发的第二家得来速餐厅，也是麦当劳在中国的第19家得来速餐厅。

显然，随着餐厅数量的增加，麦当劳将承受巨大的资金压力，但麦当劳依然看好得来速在中国的发展前景。罗凯睿直言，在美国，得来速的使用人群比例达到了65%左右，要高于选择堂食的人群。尽管在刚刚起步的中国得来速餐厅，只有30%的销售是通过汽车穿梭通道的方式实现的，但是在未来，按照施乐生的计划：在2008年前，麦当劳在中国新开设的1000家餐厅中，将有一半是得来速。