北京公关策划：“中国奥格威”的奥美观点
》》》上海会务公司《《《
非科班出身，入行的怀疑与选择
早期的老广告人们普遍不是科班出身，TB便是其中的典型代表。银行管理专业的他毕业之后在父亲的安排下暂时到一家广告公司工作，几个月之后得到了一家银行的offer。在考虑在广告公司工作、变老的乐趣大于在银行之后，他凭着直觉继续在广告公司做下来。
而当广告做到三年多时，TB进入人生的第一个交叉路口。由于不确定是否继续做广告，又想去读书，年轻气盛的TB到美国待了三个多月，从西岸到东岸再到加拿大，一番观察与调研，最终决定回到广告行业，如此到今天。年轻时工作靠激情，而如何扎根在这一行，需要的无疑是权衡之后理性的判断和决定了。
做管理，从国泰建业开始
决定继续在广告行业之后，TB因一个机缘来到了国泰建业，真正开启了他的管理生涯。一进来，在彼时国泰建业总经理蔡长威的支持下，TB与伙伴陈信雄进行大刀阔斧的整顿和改革。面对公司亏损、员工不对路、决策者不懂广告以及培训资源短缺四大问题，TB与陈信雄被清晰授权做管理，在一年内换掉了75%的人，裁掉了25%的人;同时他们与奥美签署技术合作协议，弥补公司培训的不足，也接触到大量的奥美文化和作业经验。这一连串的改革动作之后，国泰建业逐渐找到了清晰的定位，也更加了解这个行业的感觉。而在公司日常的创意和训练中，1983年庄淑芬的加入起到了重要作用。她扮演着吸收、转化奥美经验，并让其在国泰建业落实的角色，刷新了传统广告界跟班学徒制口传教授的印象，使得奥美的人才建设卓有成效，并成为奥美企业文化的重要组成部分。
后来的故事就顺畅起来，奥美、国泰建业及其资深员工联合创办了台湾奥美。也接到了麦斯威尔、捷安特、飞利浦小家电、博朗咖啡等不错的客户，并为客户打造出了颇为成功的案例。
这段经历被TB记录下来，发表在《奥美的观点(1)》中。80年代的事情，如今读来仍能想象在当时的大环境下做广告要面对的挑战和展现出来的魄力。
从台湾奥美到奥美中国
1991年，奥美挺进大陆，成立上海办公室;92年和93年紧接着成立了北京和广州办公室。北上广加上台湾奥美，奥美大中华区初具规模。到现在，奥美在大陆已经拥有超过13个办事处，覆盖10个城市。进入大陆市场后，奥美秉持着本土化策略。在TB看来，本土化有两层意思：一个是员工愿意真正扎根在中国，无论是国内还是国外员工。希望以本土的人为主导的共识管理是奥美一直期望的。另一个则聚焦在如何帮助国内客户做大做强，进而让国内品牌发展成国际品牌，比如华为。据了解，奥美已经在帮华为做全球范围的传播，尽管服务起来并不好做，但奥美会选择坚持，帮助华为在全球造势，提升品牌国际形象和国际知名度。北京办公室早期以IBM和联合利华为核心客户，也是在这两个客户的服务中逐渐培养出一批具有实操性的广告人才，进而发展出多个国际客户。
从业务来看，奥美中国已经拥有奥美广告、奥美互动(One)、奥美公关、经纬行动、奥美世纪(Neo)、socialOgilvy以及红坊7个分支，分别侧重营销的不同部分。例如奥美广告注重创意，奥美世纪则重点挖掘、凸显社会化媒体的营销价值。目前奥美中国的主要客户有奥迪、多芬、IBM、伊利、HM、肯德基、卡特、大众汽车、洲际酒店、飞利浦等。中庸地说，客户确实靠缘分。
现下，除奥美大中华区董事长之外，TB在2007年被任命为Wpp大中华区的董事长。但大部分时间，TB的主要精力还是在奥美，负责奥美大客户的维系，以及资深团队的建立和发展等工作。
转型，换人，没什么接不住
算来到今年，奥美中国(以下简称奥美)已经步入第24年，TB在奥美的职业生涯也已经将近40年。这一大段阅历和经验已经让这位精神矍铄的广告前辈沉淀出足够的高度和睿智，似乎没有什么能让他不安，就像这次对话一样，每一句都如此平静自然，娓娓道来。智立方董事长兼CEO杨石头碰巧遇到广告门在采访TB，面对这位前辈及曾经的老板，他给出的评价是六度合一。六度分别为高度，知名度，前瞻度，角度，深度和温度。此六度将TB推向一个鲜少有人能达到的境界，当然也是对TB的充分肯定，甚至崇拜。另一位曾在奥美工作过的视觉设计师张久学则表示无法用具体的语言来形容TB，归结到最后，他只给出了伟大这两个字。是的，在中国创造出一个传播集团，将奥格威文化根深蒂固地传承给中国的广告人，这样的背景使能和TB并驾齐驱的人少之又少。尤其作为一个在行业垂直作业的广告人，深知这一行的辛苦和持之以恒的代价，伟大由此中肯许多。
最近两年间，传统广告公司转型之势已经不再是新鲜话题。而关于传统广告人与新媒体广告人的争论却不时被抛出台前，各路广告人抛出见解，引人关注。面对这个话题，TB的回答是：不是大事。在他的印象里，就如他刚入行时人们对于电视与平面的争论，这只是阶段性纷争。奥美的举措当然是全面进入互联网的世界。一开始是培训，必须要改变，把互联网当做很正常的事，而非特别。如果你把它当成特别的事情，就会出现问题。TB如是说。
接得住并不只表现在对行业的变换波澜不惊，还要直面其对公司的实质影响。就如整个行业一样，人才流失是奥美最需要直面的问题。每年，整个奥美会有约30%的人员流动，算起来有600人之多。这当中包括换人，也包括员工的自主流动。说到人员流动，很多广告公司流向互联网企业的现象也越发普遍，再回到广告公司时身价往往已是出走时的数倍。这一点TB的心很大，他说出了很多广告公司高管都认同的话：在广告公司做事会有迷失和瓶颈，尝试之后该回来的终究会回来，我并不担心。
多年的实际作业，奥美数年前为自己找到了招聘的一个出口新兵计划，并沿用下来。每年的Q3，奥美便会启动新兵计划，从校园中选拔具有行业潜力的年轻人，带他们来到奥美的大本营进行训练和实际操作，接触奥美的不同业务单元，最终找到合适的方向和位置。
服务互联网品牌将是代理公司的下一个阶段
时代的洪流，谁也挡不住，传播行业开始进入紧密的收购阶段。Wpp、阳狮近年都有非常密集的收购动作，目标集中在数字、技术、数据方面占据优势的小而美公司。今年年初，数家技术公司迅速被综合性集团收购。奥美收购的动作有所放缓，但仍然需要这样的小型广告公司来补充集团的业务需求。在TB的构想里，数字、大数据、技术、电商，都是奥美感兴趣的收购目标，但时机很重要。
代理公司的收购整合反映的是互联网时代广告主的转身。另一方面，开放的时代，互联网品牌获得极速成长的空间，已经有一批互联网企业在崛起的同时开始注重品牌的塑造，与消费者进行有效沟通。大众点评、陌陌是互联网品牌的典型代表，搭载着新技术的创意呈现出更有趣的内容和更犀利的传播力，不时在网络、移动端刷屏，持续攻入消费者的视线。
要把奥美做成什么样?最国际化的本土公司，最本土化的国际公司
放到公司的愿景层面，TB期待奥美能够持续保持品牌的专业度，将更多国内品牌带到全世界。奥美是中国人主导的公司，他懂得中国，又具有世界观，所以我们一直在讲，我们是最国际化的本土公司，最本土化的国际公司。不仅仅是奥美，这也是所有4A公司进入中国市场最理想的状态。而这一句带着哲学意味的愿景，只有身在这一行，在一定的高度，才能了解背后要做的努力和工夫。从这个角度来看，TB就是TB，也幸好他是一步步构建奥美，同时见证中国广告业发展重要阶段的TB。这个角色，不可替代。
