重庆公关公司：互联网+时代没有内行 经验与教训

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以下为李彦宏演讲实录：

大家好，今天的主题是互联网+零售，我声明一点我是外行，我不仅是零售的外行，而且就我对中间+的了解：当两个合在一起变成一个什么东西?在看每一个行业的时候都觉得它变成全新的东西，所以这个全新的东西对所有人来说都是外行。这意味着要想做互联网+的事情我们就要面临一个转型，而大家都知道，转型是痛苦的，是需要付代价的，所以我今天就是想跟大家分享一下，我们转型的经验和教训。

题目叫做转型的代价。百度成立到现在大概15年的时间，十几年的历史上最大的一次转型发生在2001年的9月份，我们在2001年9月份正式对外提供搜索服务，就是在百度.COM上可以搜索在这之前接近2年时间的信息。我们只是作为一个后台技术提供商，把我们的搜索技术提供给门户网站，通过他们向中国互联网网民提供搜索服务。到2001年9月份的时候，我们基本上占中国搜索市场份额的80%、90%，几乎所有能够想到的当时存在的主流门户网站都在使用百度的搜索服务。但是，那个时候我也意识到，当你的市场份额到80%、90%的时候还看不到任何赚钱的途径和前景就说明这个商业模式是有问题的，说明我们需要做出改变，变成一个我们自己能够给大家提供搜索服务的业务。当时这样做是因为所有的门户网站都不重视搜索，都觉得搜索不赚钱，都希望用便宜的价格买搜索技术，而不是用合理的价格买一个更好的搜索技术。当所有的人和客户追求更低价格，而客户又是有限的时候，因为只有主流的网站才需要搜索技术，那么这个业务模式就出问题了。而以一个新的模式，即用百度品牌提供搜索，我们就可以追求最好的用户体验，最优秀的技术，可以不计成本的投入，让中国的网民从中受益。

但是这也意味着我们跟所有的客户瞬间变成了竞争对手，所以当时这样的转型在百度内部包括董事会层面都具有非常大的争议。当然由于我的坚持，最终董事会同意了转型，而整个转型的过程也是我们几乎全部丢掉过去收入来源，用两年的时间再慢慢建立新的收入来源的过程。由此，董事会经历了一个痛苦的过程，但是痛苦的过程造就了后来十几年百度的高速成长。这就是一方面为转型付出代价，另一方面也为企业的长远发展奠定基础，带来了好的收益。

第二次转型是最近几年的事情了，应该是2013年和2014年两年。刚刚我们讲到第一次转型是在2001年，到2013年的时候我们发现又发生了变化，中国的网民开始从pC的互联网向移动互联网转型。我们要做的事情也是需要让我们的搜索更加适应移动互联网。所以在2013年1季度的财报发布会上，我们的投资人表明将在未来两年当中进入转型期，所谓的转型是需要大手笔的投入移动互联网搜索，那么2年之后，百度会变成移动互联网公司，而不是Cp搜索公司。这样的转型其实也是需要付出很大代价的，在转型之前我们的利润率在50%以上，也就是一百块钱的收入有50块钱以上是纯利润，转型之后利润降低一多半，利润率之剩下百分之20几，这便是付出的代价。但是这个代价该不该付?其实我们所有人现在应该都同意，这个代价是值得的，是应该付的，因为今天绝大多数人上网的主要工具已经变成了自己的手机，所以如果不能够在手机这块屏幕上占住相应位置，即从大家熟悉pC的搜索页面到大家现在更加熟悉的手机上的App，那么你的未来就会非常暗淡。

进入2015年，百度在进行第三次转型。这次转型也是为了适应移动互联网的发展，包括互联网+的发展转型。过去的15年内搜索引擎或者说百度给大家提供的价值是什么?就是把人们和信息联系起来，想要找什么信息输入一个关键词就得到相关的结果，所以百度是连接人和信息的工具。但是未来在移动互联网时代，我们会变成一个连接人和服务的工具。由于移动互联网的兴起，人和服务的连接变成了一种可能，所以过去如果对某一部电影感兴趣，输入电影名字之后，获得的是电影的介绍或者是宣传片，也可能是它周边的电影院什么时候放映。但是现在搜索一部电影的名字或者搜索一个电影院，不仅可以得出周边离你最近的电影院是什么，还允许你直接购买电影票，打开座位图可以看出哪些座位售出，哪些是空的，你勾选空的座位就可以直接下单购买，到放映的时间看就可以了。这是一个很大的转变，从信息到服务。过去人们只是知道有这样的事情，但是现在可以感知并获得，这样的转变可以大大提升实体经济的运营效率，节省人们的时间。就以电影为例，过去人们的习惯是晚上八点半看电影，下午可能五点半买一张票到八点半看，实际上为这部电影跑两趟，很多时候人们觉得麻烦就不看了，而现在只用跑一趟，这样便提升了人们看电影的频率。其实不光看电影，餐饮、娱乐各种各样的服务都因为互联网的存在，尤其是移动互联网的存在而变得更加便利，线下实体资源的利用率也因为移动互联网平台的存在而提高，这就是移动互联网或者互联网+实体产业带来的巨大变化。

所以付出了什么呢?两年当中，净利润从53%降到29%。为了适应这种变化，原来百度单一的业务变成三个独立的事业群组：移动、新兴业务和搜索业务。布局线下，正如我们之前所说，会为糯米投入两百亿，未来三年我们会打造一个真正的本地生活服务的电子商务平台。不仅仅是市场费用、运营费用的增加，在技术上我们也在不断加大投入，研发的费用增长一直高于收入的增长速度。

之所以我们在不断转型的过程当中成长，是因为我们有这样的文化，所以百度文化中有一个叫做创新求变，不断寻找一个变化带来的机会。以前，我在各种各样的场合说过，对于这个企业最重要的问题要不断的问自己，如果发现这个问题的答案两年内没有变化，那一定是你出问题了，是你错了，时代变了而你的认识没有变。

所以，我们一直在看，市场发展了什么变化，企业应该随之发生什么样的变化。这个变化通常是痛苦的，是需要付出巨大代价的，但是如果不变，那对于你来说未来的日子可能会越来越难受。中国的企业尤其民营企业，绝大多数是第一代创业者在执掌公司。这些创业者在未来的5年甚至10年当中仍然跟自己的企业有密切的联系，这其实为大家提供了一个非常好的转型机制。这点我觉得跟比如美国这些发达国家、成熟市场是很不一样的，那些地方绝大多数企业已经是实业经理人在操盘，所以他更关注未来一季度、未来两三年这个企业会发展什么。

我们的企业家应该关注的是未来五年、十年会发生什么。所以，当你看到变化，当你看到转型的机会的时候，你会更愿意付出短期的代价，也许这意味着你的股票下跌，意味着你的利润变得越来越薄，但是你知道，五年十年以后你为它做了正确的事情。所以从这一点上讲，中国市场经济虽然只有三十几年的发展历史，但是我们也有我们的优势，我们的企业家更能够从一个长远的角度来看待未来的发展，能容易下决心做转型，真正迎接市场的变化。零售行业的变化也是一样的，刚才高理事长也说到，中国的电子商务从量来看已经全球第一了，实际上对线下零售产业的冲击非常大。

但中国的零售毕竟还是一个非常大的市场，毕竟80%多的消费还是在线下，那么如何让线上和线下进行结合，其实有非常多的机会，尤其当我们这种企业家下定决心做转型的时候。今天早上我了解到，苏宁已经有25%的销售收入是来自线上，这个比例我相信比沃尔玛要高很多，刚才讲沃尔玛是国外零售，很多是线上下单线下自己提货的模式。我跟沃尔玛董事长也聊过，他也认为这是从未来产业发展角度去思考。但是我说为什么不加大投入去补贴，让用户更快更早的适应线上下单线下取货的模式?他说美国有各种各样的规章制度，要想在实体店增加线下取货的窗口需要当地的县政府审批，审批是很复杂的事情，需要很长时间。

这点我相信我们的政府，比如南京市政府肯定不会在这方面速度太慢。所以我们确实在很多地方都有后发的优势，有更愿意改变更愿意尝试新的东西的精神，这也是我们未来无论是互联网+零售还是互联网+起来的产业所面临的机遇，而这个机遇是中国独有的。

这个大家都很熟悉，直到今年，电商的交易额已经3万多亿。对于百度来说，我们从来没有区别零售方面的东西，但是我们一直说百度是电子商务包括零售最大的受益者，因为百度是个大入口，每年几亿的网民通过百度获得他们想要的信息，当他们有需求要购买任何商品的时候，我们可以把这些用户导流到相应的电商平台或者零售商家那里，所以我们的覆盖率、日搜索请求还有联盟网络都可以帮助大家实现这些需求，比如苏宁流量第一大来源是百度。这些大家都很熟悉的产品无论pC上还是移动上的，整个平台尤其在移动互联网时代，都从单一入口向多入口转变。百度也是每个月有三亿活跃用户，图片、贴吧一天几十亿人在访问。

应用分发也是我们在2013年进行无线互联网转型时，19亿美金购买的，在当时，使我们应用分发的份额变成业界第一。一直到今天，主要的分发渠道变成手机，百度手机助手，但是市场第一的位置一直保留到现在。分发上我们可以通过App的分发或者其他移动搜索的分发，根据用户所在的场景把他带到他想去的地方去。当然，我们投入最大的还是研发，每天对数亿网民的行为和习惯进行分析。大家可以看到，这是一个相当于通勤图，这个是北京市的地图，一天当中随着时间的变化，我们看到人从哪来到哪去。

很明显，比如以西二旗为核心看，早上上班他们从西二旗到北京的某个地方，晚上下班又从什么地方回到他住的地点，这些行为的分析都能够给商家带来很多非常有价值的报告。还有对用户精准的画像，每天对数亿人在网上的行为习惯进行分析，能够真正的搞清楚这个用户到底喜欢什么。有时候你可能不知道他喜欢什么，让用户在网上填兴趣爱好可能他自己都不起来，但是我们通过对他实际行为的分析可以获得比较精准用户行为和习惯，这些东西我们都可以把它提供给未来零售商、电子商务平台和厂商，让他们真正的了解自己的用户，不仅是用户在购买东西时的行为，还包括用户在生活当中各种各样的行为和喜好。

所以我刚才也说，百度不是做零售的，但是我们是零售的合作伙伴，我们也是零售电子化的受益者，所以很希望有机会和我们的零售变革一起把握新的机遇，合作共赢，谢谢大家。