2015生意越来越难做？你得做好预算渡难关！》》》数字营销类《《《

电商与费用失控

这个世界，除了马云和医院，普天下都在叫生意越来越难做！

市场的总体规模是有限的，此消彼长是行业基本的规律。电商的迅速崛起，转眼抢占了原本属于传统营销的市场份额，这突然的一记闷棍，让传统企业一下慌了手脚。

为了挽救不断流失的客户，各大终端卖场纷纷拿起武器反击，以价制价成为传统终端市场的首选。一直强势的终端卖场显然不可能也不会愿意承担如此高额的让利，陡增的营销成本迅速传递到企业，各项营销费用直接超标，让原本就过得非常艰难的企业本就很薄的利润瞬间化为乌有。许多企业，营销费用接近50%，依然顶不住如山倒般的营销颓势。

既然传统营销已走入末路，那我们也电子商务吧！可许多企业根本还没有弄清楚是咋个一回事，巨额的推广费用便已泥牛入海不见踪影，有的企业电子商务的营销费用甚至已占到销售额的60%以上。然而，一段时间后老板们才发现，别人繁荣的电子商务却始终和自己无关，繁荣之花也只在隔壁盛开！屋漏偏遭连夜雨，筋疲力尽，束手无策，已成为这段时间许多企业的真实写照！

预算形同虚设，一切仿佛都已失控！

无数企业家陷入了深深的思考：为什么我的预算会失控？企业的预算，究竟该如何做？

预算的常见问题

预算是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系的管控方法之一，是实现战略目标、提升经营绩效、实现企业内控的有力工具，也是企业防范风险、应对危机的法宝。

大体讲，一般企业的预算都存在以下普遍问题。

一、未深刻反省总结上年预算。很多公司特别是较大的公司，在启动新一年预算时，由于思维定式和公司规定，只是简单地照搬上年预算流程和预算模板，或者机械地执行上级预算指导意见，很少有企业认真检讨并总结上年度的财务情况。

预算的主要目的是为了实现企业的财务目标，实现企业的财务目标通常有两种方式：一是挖掘公司内部潜力（即节流），一是挖掘市场潜力（即开源）。但大多数企业在做预算的时候，都喜欢将重点放在开源上，对企业内部挖潜不够重视。甚至有的把预算看成是控制支出的工具，而不是使企业的资源获得最佳效益的一种方法。

任何企业的经营管理活动，最终都会通过财务指标表现出来。例如：通过对人力资源成本的检讨和分析，我们可以总结出企业人均平均贡献和费用成本，对人力资源部控制人力成本提供准确的决策参考；通过检讨营销费用，我们可以精确分析出每一个客户对公司的价值，区分哪些客户是垃圾客户，哪些客户是贡献最大的客户，哪些费用花得冤枉，哪些费用贡献很大，以便对客户实现分级管理。

二、预算跟不上变化。由于预算往往从下半年就开始启动，而诸多公司对来年的各项政策和调整要滞后于预算，所以，导致许多公司的预算根本就无法适应公司的各项变化，如继续按照预算指导全公司，势必引起一系列的管理混乱，导致预算形同虚设。所以，企业预算必须请公司最高层事先参与，由公司高层管理者担任预算管理委员会主席，因为他们掌握着公司战略调整的最新信息，这样，所有的预算工作在战略调整酝酿的初期就能有所准备和预留。

三、未将预算与绩效考评结合起来。这是许多公司的通病，只有预算，却没有预算检讨，更没有将预算关键指标和各部门员工的绩效考评紧密结合。让员工对管理目标不明确，对预算是否达成不关心。你预算你的，我干我的，干得好和不好对工资都没有影响，最终导致预算无法有效执行。可以这样讲，任何不和绩效考评结合的预算都将失败。

不可忽视的全员绩效考评

全面预算是公司实施绩效管理的基础，是进行员工绩效考核的主要依据，通过预算与绩效管理相结合，使公司对其部门和员工的考核真正做到有章可循，有法可依。某宠物食品公司营销总监王宁说：预算就是把自己和企业逼上绝路，然后再绝处逢生的游戏！这句话非常精确地概括了预算的另一个作用，就是通过预算去调整企业的各项管理行为，将企业管理逼上绝境，追求管理的极致，通过绩效考评等各种措施，进一步强化这些管理行为，使企业绝处逢生，走上兴旺发达之路。

在绩效考评上，必须明确哪些岗位对哪些预算负责任，必须明确每个指标的完成程度对其薪酬的影响程度。

一、销售会计。他不仅要完成相应的财务工作，他的薪酬还要和营销部的销售费用控制挂钩，而控制的依据就是公司的预算。

在许多企业，营销经理和公司负责营销费用审批的领导（我们称之为专业审批）在签批费用时，由于出差等各种原因，虽然有预算指标控制，但并不知道费用的具体使用进度和使用质量。此时，财务部销售会计的仪表盘作用就显得非常关键。许多公司，在设计费用审批的环节中根本不重视销售会计的作用，在审批表格里面，几乎没有销售会计审批的环节，致使到了事后才发现费用使用已超标或者是还有费用空间。通过这样的方式，财务部就不仅仅是一个做账的，还担负起了随时监控营销费用使用情况的责任，有利于营销部合理使用费用。

二、成本会计。以往基本都是以做账为主，在全面预算与全员薪酬绩效考评下，他的薪酬应该直接和公司内部的各项成本完成情况挂钩。这样他就必须主动事先监控原料成本、生产成本、人力成本等的变化，并及时提出预警，使之在预算范围内，否则就可能影响他的薪酬。

三、质量技术部。质量技术部人员不仅要完成部门内的本职工作，还必须和生产部的生产质量、生产成本、生产过程控制，原料部的采购质量等挂钩。通过这种方式，加强了公司各部门间的协作，同时也极大提升了各部门主动工作的意识，直接推动公司预算工作的开展，使企业真正进入科学化专业化管理的快车道。

全面预算与全员薪酬绩效考评方法与以往考评方法的最大区别就在于一个是被动的事后诸葛亮，一个是主动的事前介入，但两者的管理效果可谓天壤之别。全面预算与全员薪酬管理，说到底，就是要把预算的每一个关键环节和员工的薪酬挂钩，把每一个员工（管理单元）真正变成企业的老板，使员工时时先于企业算账，保证各项指标绝对落实，将企业的被动管理变成员工积极参与的主动管理，使预算真正起到指导企业经营管理的作用，不流于形式。

许多企业都做了预算，但是，在与员工薪酬绩效考评的挂钩上，各种各样的问题接连不断，甚至使预算最终流于形式。几乎所有的企业，预算方案都出自财务部，而薪酬绩效方案出自人事部。人事部对预算的理解不够和财务部对绩效考评的理解不够，使几乎少有企业能将全面预算与绩效考评完美结合。大量企业的绩效考评，都仅仅立足于本部门，对跨部门的责任却几乎没有相应的科学考评指标，使整个考评的系统性大受影响，最终的预算方案难以落地。所以，公司必须有既懂财务又懂绩效考评的领导充分协调两部门，使人事部将绩效考评体系与财务部的预算完美结合，并将所有关键指标按月层层分解到每一个基层管理单元，并通过对基层管理单元的辅导，使所有指标变成真正可执行的方案，让一个宏大的目标层层细化，完美落地。

笔者通过全面预算与全员绩效考评相结合的方法，成功地将一家人事关系极其复杂、管理极其混乱、员工士气极其低落、连续亏损多年的企业在一年之内扭亏为盈，在第二年即进入高速健康发展的快车道。