危机公关：未见危机，先建机制

危机的应对机制，要在平时准备好建立一支危机处理队伍，召之即来，来之能战，战之能胜。

春秋时期，相传魏文王慕名扁鹊高超的医术，想请他看病。而魏文王与扁鹊的对话，早已被后人广为传诵，其要义可以概括为：上医治未病之病，中医治将病之病，下医治已病之病。

这个故事告诉我们，对于疾病和危机，事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，可惜大多数的企业经营者均未能体会到这一点，等到错误的决策造成了重大的损失时才寻求弥补。弥补得好，声名鹊起，但更多的时候是亡羊补牢，为时已晚。

面对这种情况，企业的危机管理应当推崇：第一，治未病之病，这是危机处理的第一步，防患于未然。如果我们的企业能够将治未病之病作为自己的日常检查项目，我们就可以减少发生危机的概率。如果再往前走一步，那么我们就要考虑，一旦发生危机，尽可能早地发现其苗头，在危机还没有很严重的时候，就把危机处理干净，控制在早期和初期阶段。

安全经济学

根据专家推算，如果投资1元钱进行前期预防，(文章来自活动策划公司、上海公关公司)，就相当于事后处理危机的5元钱;反过来，如果当年不做这1元钱的预防投资，那就得在危机爆发后投资5倍的资源，这被称作安全经济学的基本定量规律，也是指导经济活动的重要基础。这就是说：预防性的投入产出比大大高于事故整改的产出比。

虽说这个比例关系很简单，但是，真正能够理解这个道理的人，更多是美国人。美国的医保公司为了节省保费开支，拼命催着医保对象每年进行至少一次体检，体检费用由保险公司照单全报。道理很简单，有病早查早治，医保对象可以用1：5的代价换取身体健康，这样的话，医保公司也就可以减少医药的赔付。只要可能，穿越时代的魏文王会每年颁给老美一个诺贝尔大智慧奖。

作为企业的领袖，需要具有危机的警觉。在这里，笔者建议企业的领袖做一个实验，将可能危及到企业的各种麻烦列在一张表格上，左边写事项，右边写可能产生的后果，然后在最右边开列一个小栏，预估预防麻烦所需的费用。这个实验虽然不好玩，但最好别犯懒。这样的事情如果亲自实验一把，就可以帮助梳理思路。也许你会发现，有些项目虽然不可以控制的，但是必须要知道，如果此事失控，可能会产生什么样的危害。在那种时候，再不能控制的事也不得不想尽办法去控制了。

危机的预警机制和应对机制

当然，如果真的有病，我们得学习扁鹊大夫治病救人的精神。这就是说，为了迎接危机的到来，我们必须建立危机的预警机制和应对机制。预警机制是说要通过程序化的管理，发现和辨认危机;而应对机制，要在平时准备好建立一支危机处理队伍，召之即来，来之能战，战之能胜。

以下的方法可以帮助我们提高危机管理的能力。

1、树立危机意识：培养全员的忧患意识，定期进行教育、培训和演练。要大家理解：危机基本是一种常态，而不仅仅是一个偶然事件。危机一旦发生，必然会集结着利益谋取、舆论谴责，民众情绪对抗等等冲突。所以，企业领袖要通过企业的管理制度，把危机管理工作做到危机实际到来之前，并为企业应对危机做好组织、人员、措施、经费上的准备;在这里，教育、培训、演练的目的是让内部人员熟悉发生危机时必须要做的事情;如果企业能够冷静自如，企业领袖能够坦诚面对媒体，巧妙地回答媒体的问题，那么，化解危机就有了基本的保证。

2、设立危机管理的常设机构。其人员组成包括：企业管理层、公关部门和企业各主要分部的首脑。在这里，需要强调的是，他们的联络渠道一定要畅通。当危机真正发生时，该机构自然转型为危机领导核心。参看纽约朱利安尼的做法，警察局长和消防局长就是第一批被他叫到车里，与他组成战时指挥部的;如何设立这个常设机构，我们将在第四节讨论。

3、建立危机预警机制：任何危机都是会有前兆的，也就是说，在危机爆发之前，必然要释放出一些信号。企业要进行常规性的监测，确定警戒指标，一旦达到红线则立即采取必要的措施。好比，企业的舆情监测，就是企业在正常的舆论环境下运行的保证。当检测到对企业形象不利的舆论增多的时候，当政府、新闻界或者同业人士表现出异乎寻常的关注时，当企业各项财务指标下降、组织遇到某种麻烦，企业运转效率出现不正常的情况下，企业都要及时掌握和了解，及时预警并迅速准备应对。