中国网11月13日讯 （记者 何珊）对于刚刚完成对新西兰斐雪派克收购事项的海尔而言，今年无疑是重要的一年。日前，十八大代表、海尔集团首席执行官张瑞敏在接受中国网专访时表示，在互联网时代，我们期望的并购是能够产生乘数效应的并购。

在海尔全球化的战略中，斐雪派克的加入无疑给海尔打造高端品牌注入了强劲的动力。张瑞敏计划通过全球资源整合和颠覆性创新两种方式进一步提升斐雪派克的全球竞争力。

收购连下两城，着眼乘数效应

新西兰斐雪派克创立于1934年，总部位于奥克兰，是全球顶级厨房和家电品牌，近年来由于经营不善，面临市场困顿局面。积极谋求海外市场的海尔一举拿下这个被新西兰人视为掌上明珠的民族品牌。

这次收购是海尔在两年内的第二次大动作，从采用自有品牌开拓海外市场转向直接收购海外品牌，被业内人士视为海尔又向全球化道路上迈进了一大步。但张瑞敏并不认同这一看法，他说，其实海尔一直在关注并购这件事，也曾经想过并购一些大企业，一些企业也来找过海尔，但海尔始终没有想好如何更好地发挥并购作用。在他看来，这才是海尔迟迟不肯出手的原因。

张瑞敏说：过去并购追求的目标是1+1＞2， 这可以说是一种叠加效应，但在互联网经济时代，我们希望让并购产生一个乘数效应，就是能够把积极性最大程度地发挥出来。

张瑞敏介绍说，斐雪派克有很深的品牌积淀，它的技术人员具有非常高的能量，人员素质也非常高。收购完成后，海尔希望把斐雪派克的每个人变成一个接口，进而完成和世界一流人才的对接。

全球资源整合是张瑞敏在许多场合谈到的一个话题。他拿宝洁的研发部门作为例子，宝洁本身的研发人员是9000余人。比如在非洲，我要开发一种洗涤剂或沐浴液，把当地的研发人员加入进来进行合作，通过这种方式，结果9000人整合了全球的180万研发人员，是一个1：200的比例，这就是乘数效应。

人单合一让三洋白电重获新生

2011年7月，海尔以100亿日元（约合1.3亿美元）的价格从松下集团手中接管三洋电机，同时接管三洋在日本、印尼、马来西亚、菲律宾和越南的家用电器业务，包括洗衣机、电冰箱等的销售。

尽管今年以来全球家电行业业绩低迷，但海尔在收购三洋白电一年后便实现盈利，交出一份靓丽的答卷。

张瑞敏把迅速使三洋白电重回新生的秘诀归功于海尔一直推行的人单合一双赢模式。人就是员工，单就是用户，让员工和用户对接起来，通过这种方式把人潜在的能量都调动起来。张瑞敏介绍说，过去，你叫我干什么，我就干什么，但现在我必须要知道用户要什么，这是非常大的一个改变。

被誉为中国管理教父的张瑞敏，在十年前就开始探索人单合一双赢模式，这一模式的推广尽管经受了巨大的阻力，但现在已经经过重重考验，成为海尔集团各项工作运转的指南。

三洋的优势在于技术人员的水平都很高，他们的执行力比中国企业要强得多。问题出在他们奉行的管理模式上，虽然他们的团队精神很好，但是只听上级领导的命令，而上级领导不一定和市场接触。张瑞敏把这种局面形象地描述成在做错误问题的正确答案。

他还指出了日企长期执行年功序列制度带来的弊端。他说，这造成了员工到50岁才有可能升到部长。我们去了之后，就把它改变了，推行了海尔的人单合一双赢模式。

在日本，企业员工除了12个月工资之外还有4个月的奖金。只要上级交待的任务能完成，这4个月的奖金就基本能拿到。在三洋白电推行人单合一双赢模式之后，只要员工表现得好，就能够拿到20个月，甚至30个月的工资。尽管如此，在三洋白电推行海尔的企业文化并非易事，起先他们并不接受。经过了很多努力，他们才慢慢接受。张瑞敏举例说：我们把一个30多岁的人提了部长。不是我们叫他当，而是根据业绩评定，让他当。一开始，别人不接受，甚至他自己都不敢接受，因为在日本，不到50岁就当部长是不可能的。

打破年功序列制的直接效果就是企业重新焕发了活力和生机。张瑞敏把这种组织变革称为能上能下---有能力、有业绩就上，能力不够、业绩不行就下。

海尔收购三洋白电后使其重获新生，着实可以称之为收购案中的成功典范。这也充分彰显了中国创造的实力与底气。