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中国的海尔正在成为世界的海尔。据权威市场调研机构欧睿国际统计数据，2011年，海尔在全球大型家用电器行业中，品牌零售量占全球市场的份额达到7.8%，第3次蝉联全球第一。

作为全球第一白电品牌，海尔的一举一动都牵动着全球业界的关注。

10月24日，海尔位于新西兰的全资子公司获得国家发改委的核准，进行其增持斐雪派克电器控股有限公司全部股份的要约。舆论普遍认为，此次成功收购，是海尔抓住时机积极实现全球化目标的重要一步，极大地提升了中国品牌在世界白电产业中的影响力。

翻阅海尔发展史，可以发现，全球化是海尔2005年提出的发展战略。在随后的7年里，海尔完成从国际化到全球化的华丽嬗变，从本土化注脚、创新源泉和海外并购3个层面为全球化作出亮丽注释。

本土化注脚

海尔认为，本土化就是全球化，全球化是将全球的资源为我所用，创造本土化主流品牌。海尔如何实现全球化？海尔认为，全球化有三步走，第一步是走出去，产品走出去、品牌走出去；第二步是走进去，所谓走进去，就是走到当地去开花结果；第三步是走上去，就是说海尔要成为当地主流渠道的主要品牌。

为实现在世界各地本土化的目标，海尔提出了设计、制造、营销三位一体的本土化发展战略，2001年，海尔集团并购了意大利迈尼盖蒂冰箱工厂，加之海尔在法国里昂和荷兰阿姆斯特丹的设计中心，以及在意大利米兰的营销中心，海尔率先在欧洲真正实现了本土化经营。

此后，海尔又相继在美洲、欧洲、南亚、中东非、亚太、东盟搭建了6个本土化海外中心，在全球拥有28个制造基地，进入美国前10大连锁店，进入欧洲前5大连锁店，进入日本前10大连锁店，最大化地实现了当地采购、制造、配送、销售。

在产品本土化方面，海尔针对当地消费者需求，立足技术研发与产品创新，推出主流性产品。今年9月闭幕的IFA2012德国柏林国际消费类电子展上，海尔展出了全球最静音的水晶滚筒洗衣机、全球最时尚的意式二代冰箱、透明冰箱以及A+++节能冷柜等创新产品，法新社、美国《纽约每日经济新闻》、英国《每日邮报》、法国Les Numriques等欧美知名媒体均对海尔领先产品进行了重点报道，充分肯定了其在产品本土化研发方面的领先地位。

在渠道本土化方面，海尔也取得了令人瞩目的成绩。目前，海尔成功进入美国前10大连锁渠道和欧洲前15大连锁渠道，全球销售网点超过143330个，海尔品牌产品已经销往全球160多个国家和地区。在美国，海尔产品已经进入沃尔玛、百思买等主流渠道；在欧洲，海尔产品已经进入了家乐福、KESA等主流渠道。

为实现营销本土化的目标，海尔根据每个市场的营销特点，开展了差异化的本土营销，为品牌建立和业务拓展注入了活力。2010年，海尔紧跟互联网时代的步伐，在欧洲展开数字化营销，不到4个月时间，海尔在当地的FACEBOOK粉丝突破4万，品牌影响力全面提升。

管理上，海尔十分重视文化的包容性建设，使每一位本土化机构的员工都认同海尔的管理和价值观。例如在巴基斯坦，海尔尊重穆斯林员工隔几个小时就要遵循宗教的要求进行祈祷的需求，设置了祈祷间。海尔的这种人性化关爱，提升了员工的凝集力。

由此可见，海尔走向世界不是简单的转移生产基地，而是要融资、融智、融文化，充分整合全球资源，真正在当地形成设计、生产、销售为一体的本土化企业。

本土化的海尔正在世界各地诞生，为海尔在全球织起一张张营销网、物流网、资金网、信息网、人才网，海尔离全球化的梦想越来越近。

创新源泉

创新已然成为海尔所有梦想的内在源泉。海尔认为，企业要实现可持续发展，不仅需要在产品、技术上实现突破，更应在商业模式、管理机制的创新中有所作为，打造一个像时钟一样完整的创新体系。

2012年6月16日，是一个令所有中国人倍感骄傲的日子：神舟九号载人飞船成功飞天。那一刻，海尔人内心涌动着自豪之情，因为跟随神九上天的还有他们自主研发的航天冰箱。当全球家电企业还在进行激烈的地面竞争时，海尔已经拥有了技术领域的制空权。

在海尔中央研究院，神奇的无尾厨电让人耳目一新。一台无线电能发射器被嵌入厨桌，电饭煲、搅拌机等各种厨房家电只要放在厨桌上就能使用。杂乱的插座插头、繁复的电线再也不见了，即使触摸台面或电器也不会触电，厨房变得更整洁更安全了。据说，海尔团队在对6000多名消费者调研后发现：好整理、好收纳、好活动、方便使用、安全性高、设计美观是消费者对厨房最迫切的需求。针对这一需求，海尔整合全球技术研发团队，首创家电无尾技术。在今年7月中国轻工业联合会组织的技术鉴定会上，专家对海尔的这一技术一致给出国际领先的鉴定意见。

随着互联网时代的开启，营销日益碎片化，传统企业的生产库存销售模式不能满足用户个性化的需求，企业必须从以企业为中心卖产品转变为以用户为中心卖服务，为此，海尔探索出人单合一双赢模式。

何谓人单合一？海尔人认为，人是员工，单是订单，订单的本质是为用户创造价值的体现。实现人单合一，就要求每个人都有自己明确的市场目标，自主驱动，自主决策，自主创新。给一线员工最大的自主权，从过去员工听上级的，变为员工听用户的，企业听员工的。

人单合一模式颠覆了以企业为中心的传统生产模式。为此，海尔将金字塔形的企业组织结构也颠倒过来，为新模式量身定制了倒金字塔组织结构。一线员工在倒金字塔的最上层，直接面对用户，管理者则从顶端颠覆到了底部，从发号施令者变为资源提供者。不再是管理者指挥员工，而是管理者与员工一起听用户的指挥。

人单合一模式让海尔的供应链实现了从月下单到周下单；从面向库存的生产到按订单的生产；从大规模制造向大规模定制的转型。目前，海尔的库存周转天数是5天，同行业平均是60天以上；营运资金的周转天数是负10天，同行业则是30多天。

对消费需求的准确把握以及技术创新实力让海尔成为全球产业界的佼佼者。相关信息显示，在中国提报的国际标准提案中，海尔共提报80项，其中的27项标准已经发布实施，成为最早也是最多参与国际标准的中国家电企业。

海尔领先的技术创新实力也得到了全球权威专家的认可。IEC家用洗衣机设备分委会主席托马斯黑格尔斯曾表示，在全球家电技术创新方面，海尔已经成为非常好的表率。而欧盟委员会前主席罗马诺普罗迪更是在公开场合表示，海尔的发展速度太快了，以至于领先欧洲的家电企业。

并购提速

作为一个全球化品牌，创新和海外并购就像两张强有力的翅膀，海尔深谙此道。自欧美债务危机爆发以来，全球发达国家市场相对萎缩，全球大多数家电企业也随之陷入了市场业绩衰退的尴尬，这也从侧面凸显了这些企业创新能力不足的问题。而海尔却实现了逆势增长。统计数据显示，2012年上半年，海尔在欧洲整体市场同比增长率高达15%。其中，海尔白电在俄罗斯增长率甚至达到60.9%。

海尔此番要约收购新西兰斐雪派克电器控股有限公司，证明了其全球化战略再提速。

而为什么海尔会收购斐雪派克？此次收购，会给海尔带来什么？则是外界普遍关注的热点问题。

斐雪派克是新西兰老牌厨房电器制造商，创建于1934年。2009年全球金融危机期间，由于债务沉重和销售大降，斐雪派克逐渐陷于困境。海尔认为，若拥有超半数的股权，将能够帮助斐雪派克激发更多潜力。同时，斐雪派克的设计和研发团队、制造团队和销售与营销团队将能为海尔的整体业务网络做出有价值的贡献。作为一个高端白电品牌，斐雪派克在欧洲部分国家仍然具备一定的市场影响力，而这些恰恰是海尔最为看重的。

除此之外，完善全球化产业链布局也是海尔收购新西兰斐雪派克的重要原因，此番收购斐雪派克有助于海尔弥补在上游产业的压缩机、电机等核心零部件发展短板，为海尔谋局全球化增添新动力。