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1996年，中关村四通公司的一位名叫李玉琢的副总裁打算跳槽到华为，四通总裁段永基问，你准备到哪里去呢？李玉琢说，是去华为。段永基惊诧地说，华为？没听说过，没什么名气吧？。
正是这家没什么名气的公司。2012年全球销售收入预计达到2202亿人民币，同比增长8%。净利润为154亿人民币，同比增长33%。这家公司的缔造者就是被称为通信教父的任正非。
1944年，任正非出生于贵州安顺地区镇宁县一个贫困山区的小村庄，兄妹七个，加父母共九人。全靠父、母微薄的工资来生活，毫无其他来源。
任正非的青少年时代在极度贫寒中度过。据任正非在《我的爸爸妈妈》一文中回忆，家里几个人合用一条棉被，在地坑里做饭，贫困的景象连后来来抄家的造反派都目瞪口呆。任正非在家时没穿过衬衣，即便是夏天也穿厚外衣。
饥荒给上高中的任正非留下了难忘的印象，当时最大的困难就是饥饿，每天饥肠辘辘无心读书，理想就是能吃一个白面馒头。高考前的三个月，母亲每天早晨额外给他一个小玉米饼，支撑他考上了大学。
这种经历锻炼了任正非务实节俭的作风，很多人对任正非的第一印象是平易近人，没有架子。任正非当年常常和员工一起加班，打地铺睡办公室，穿发皱的衬衣，常被人误认为是老工人。任正非在听员工的大合唱时会被感染得泪流满面，回忆起艰辛困苦的创业岁月时也会热泪盈眶。
任正非的女儿孟晚舟这样评价自己的父亲，他在工作中是CEO，在家里是父亲。他曾经是一个慈父，我妈妈才是严母。在创办华为后，可能是管理一家企业对他个性要求很高，他现在成了一个严父，我妈妈变成了慈母。现在有些事我们都是先跟我妈说， 让她去做我爸的工作。我现在能见到他的时间不多。除了每个月最后一周是公司工作例会，他在那一周会回到深圳，其它时间他都在外面出差见客户。
当然，光靠节俭任正非和华为很可能并不会走得太远。业内公认，任对企业管理的创新，对市场战略的把握，对智力价值的承认都堪称开创了中国民营企业的先河。任正非在起步之初，依靠农村包围城市的策略，从一些偏远的城镇电信局突破，迅速抢去了一块大公司们还没有来得及顾及的蛋糕。
随之，华为与跨国公司们的正面战争便爆发了。由农村而进入城市，华为遭遇了强大的竞争，很多中心城市和发达省份的电信部门不信任华为的产品。便是在这时，任正非想出了一个外国同行做梦也不会想到的方法：他游说各地电信局，由华为与电信职工集资成立合资企业。
任正非与电信局成立合资公司的尝试最早开始于1993年。当时华为资金紧张，银行又不给予民营科技企业贷款，任正非便说服17个省市级电信局合资成立了一家名叫莫贝克的公司，后者出资3 900万元，任正非承诺每年给予33%的高额回报。正是着这种合资模式让华为逐渐做大。
但即使在后来华为做大的很多年里，任正非都一直拒绝接受任何采访，屏蔽了自己与传媒界的任何关系。而在电信行业，无论是省部级官员还是一个小县城里的局长，只要是能够给华为带来业务的，他都来者不拒，亲自接待。他说，我只见给我市场的人，因为他们是我的衣食父母。
在华为的一份内部文件中，任正非如此阐述他的策略：通过建立利益共同体，达到巩固市场、拓展市场和占领市场之目的。利益关系代替买卖关系；以企业经营方式代替办事处直销方式；利用排他性，阻击竞争对手进入；以长远市场目标代替近期目标。
任正非跟同时代的企业家相比，他的超人之处是，在从事不无争议的原始积累的同时，他也正在进行一场坚决的自我救赎。任正非聘用中国人民大学教授吴春波等人为华为起草一个企业战略规划。它参照当时的《香港基本法》，很有想象力地被命名为《华为基本法》。它被认为是改革开放以来，中国企业制定的第一部企业管理大纲。
《华为基本法》确定了两条十分惊世骇俗的原则，一是实行员工持股制度，作为企业的创始人，任正非大量稀释自己所拥有的股份。据他自己透露，我在公司中占的股份微乎其微，只有1％左右。二是在技术开发上近乎偏执地持续投入，任正非坚持将每年销售收入的10％用于科研开发，这在中国著名企业中是一个无人可及、无人敢及的高比例。
正是这些原则使得默默无闻的华为蜕变成一家前程远大的中国公司。思科CEO钱伯斯在中国直言不讳地表示，华为将是思科全球性的噩梦。从2004年与思科的庭外和解到发展成全球第二大电信设备商。华为早已成为了中国高科技企业的代表，任正非也登上了美国时代杂志。
但荣誉接踵而来的同时，华为的企业文化却饱受诟病，除了被广泛关注的员工猝死以外，华为的副总李玉琢在离职时说的一段话让人印象深刻：任正非是一个非常忘我的工作狂，事业远远重于家庭。但是我想，他可以做到的，不能要求别人也和他一样呀。在我看来，健康永远是第一位的，不要家庭、不要健康的社会是危险的。
任正非在一段自评里表示：我个人与任何政府官员没有任何私交关系，没有密切的工作伙伴；与中国任何企业家我没有往来，除了联想的柳传志、万科的王石，在20年中有过两次交往外；也没有与任何媒体任何记者有交往。我个人的私人生活很痛苦，非常寂寞，找不到人一起玩。
或许这就是乔布斯式人物的最共归宿，天生的性格缺陷让他们无法和这个社会相处融洽。却因为对知识的尊重和对事业的执着成为传奇。
国内商学院和管理学界，应该关注和研究中国两类具有代表性的企业，一类是富士康，以非知识劳动者为主体的企业；一类是华为，以知识劳动者为主体的企业。
据统计，富士康目前在中国大陆所吸纳的就业人数有一百万左右。富士康在深圳龙岗区与华为仅相隔一条马路。富士康能够用3~6个月时间的培训，把一个高中毕业的青年农民，造就成为在大工业的流水线上生产世界顶级电子产品的现代产业工人。与传统制造业相比，这是非常了不起的一种组织能力。
一百多年以来，尤其是二战以后，以西方人为主导的管理思想和实践，更多的是一种精英主导的管理模式。何谓精英主导的管理模式？我用一个简单的比喻，即驴拉磨。大概在20~30年前，农民要碾谷子，在石碾上套着驴，驴被蒙上眼罩，来回地绕着石碾转圈，驴能闻着谷子的香味，无时不被自己所创造的成果所诱惑。当谷子碾好以后，主人就给驴抓一把谷子，以犒劳它的辛苦。这幅图画和人类过往对非知识劳动者的管理模式比较相似。
但在互联网和全球化的交互影响下，这种针对非知识劳动者的管理模式面临着危机，人类几千年来所积淀的组织理论、组织文化和组织经验都遭到了互联网的全面冲击。互联网将会使组织变得越来越扁平化，使人与人之间的交流变得越来越多元化、松散化和具有随机性。组织最重要的功能是妥协与协商，互联网将会对这两个非常重要的组织秉性带来瓦解性的冲击。协商会变得越来越困难，不管是政府机构还是企业组织，都面临着同样的新挑战。
其实到今天为止，我们大多数的企业，依然是驴拉磨的管理文化，员工不知道组织的愿景是什么、战略是什么，不知道这个企业大大小小的决策。然而，在一个五彩缤纷的网络世界里，你怎么可能再给他蒙上眼睛呢？在充分开放的信息空间里，你怎么可能禁止他的欲望与想象力的释放呢？显而易见，传统的管理理论与方法在部分失效。
与非知识劳动者的管理模式相对比，我们在《下一个倒下的会不会是华为》一书中认为，华为探索出了一整套关于知识劳动者的管理理论和经验，即把秀才改造为战士，把野马训练成战马，从而推动华为获得成功。我们姑且将华为的组织文化称为战马文化。
这是华为20多年既具有活力，又具有秩序性的极为重要的组织性格，也是华为的战斗力之所在。但是华为也面临着与此相关的文化陷阱，即华为有可能在成功后，将战士改造成奴才。企业在原始积累时期，上上下下充满了激情与海盗精神，但当它成功之后，常常会走向反面，就是屁股对着客户，眼睛对着老板，上上下下唯老板是从，组织内部充满了奴性气息。
坦白地说，五六年前我非常担心华为的文化会变形和扭曲，即战士的一面越来越少，奴才与独裁的一面越来越多。但华为总裁任正非这样一个个性专断又获得成功的企业家，最后没有走向独裁，这也是让我真正对其有种发自内心的敬重之情的原因。
华为的文化不但没有走向专制，相反，过去5~6年华为文化的一个重大转变，至少从表层和组织制度设计方面看，就是民主的氛围相对浓厚了。轮值CEO制度实行以后，任正非越来越成为一个闲人，你可以跟任正非谈话两小时，很少有电话打进来。
任正非多次讲，假定是人类最伟大的思维方式，但总是假定、假定、假定，给员工画饼，给战马指出一个未来，却不去上上下下地燃烧激情，领导者不能身先士卒，率领大家拧成一股劲努力奋斗，那就是忽悠大师。
因此，愿景一定要讲。领导者还应讲未来、讲战略，甚至每打一次仗，要告诉员工这个山头上有什么，冲上那个山头员工就能得到什么。相反，如果不给员工方向，只是蒙上其眼睛，把战马当驴来使唤的时候，那一定会是野马四处奔窜，队伍一定会溃散。
企业在从原始积累期向现代企业的转变过程中，自身组织文化也必须有一定的改变。我们称之为以建立流程和制度为目标的基础性变革，这个变革就是要把土匪改造成战士，把野马变成战马，给战马戴上笼头，有一个边界约定。既给战马一个辽阔的原野，但是是有边界的辽阔原野，既不像养鸟、驴拉磨，也不是散养，没有任何约制。
为什么要套上笼头呢？就是不允许在组织中内斗，或者拉山头，尤其是要约束贪欲。病马、懒马和害群之马一定要清除，只有这样，该组织才能成为既富有战斗性，又具有秩序性的相对理想的商业组织。
此外，必须格外强调的是，华为强调以奋斗者为本，其实就是要让马儿跑，就得给马吃草，华为的做法就是工者有其股，以及一整套的激励制度。
如今，华为员工的待遇已成为全球业界的标准。员工各方面的福利都很好，华为人，尤其是中高层的华为人还有饥饿感吗？肥马轻裘，华为还能跑多远跑多快？戴金的翅膀是飞不起来的，尤其当华为有一天成为上市公司之后这其实都在挑战华为的核心价值观和华为传统的组织文化。
（作者系《下一个倒下的会不会是华为》一书的著者，本文根据作者在亚杰商会读书会上的演讲整理而成。）
