活动策划 加快推进金控集团建设和金融综合经营是当前中国必须做的

活动策划 加快推进金控集团建设和金融综合经营是当前中国必须做的。理论与实践证明，综合化经营仍然是国际金融发展的主流，也是中国金融业未来发展的主要方向。在宏观层面上，中国要在激烈的国际竞争中立于不败之地，就必须加快推进金融综合经营和金控集团建设，就必须把金控集团的建设提高到国家战略高度来认识。在微观层面即金融控股公司自身发展上，必需探索积极、渐进、稳健、规范的自强之路。

理论与实践证明，综合化经营仍然是国际金融发展的主流，也是中国金融业未来发展的主要方向。在宏观层面上，中国要在激烈的国际竞争中立于不败之地，就必须加快推进金融综合经营和金控集团建设，就必须把金控集团的建设提高到国家战略高度来认识。在微观层面即金融控股公司自身发展上，必需探索积极、渐进、稳健、规范的自强之路。

国家金融战略中的金控定位

1.现代国际金融竞争奉行多维战略

现代国际金融竞争是综合性、全方位的竞争，既有金融市场广度、深度之间的竞争，也有金融工具多样化、适用性之间的竞争。而最能代表一国金融竞争实力的无疑是拥有庞大金融资产和众多金融工具、具有先进文化和较强创新能力的金控控股集团。在现当代，国家之间的金融竞争已聚焦于金融航母式的综合性立体性多维度竞争。

2.中国需要什么样的金融结构？

金融市场应该是多样化的市场。从金融体系结构看，既应有代表一国金融竞争实力的大型金控集团，也应该有能给市场带来充分活力和竞争性的各种中小金融机构。前者是中国金融的国家队，代表中国金融的硬实力与软实力，体现中国金融国际地位；后者是中国金融的本土基础，服务于国内市场不同层次的需要。

3.立法支撑

在实践基础上逐步制定相关法律法规，规范金控集团主体定位、治理结构、经营机制等，以法律规范引导业态发展。吸取国内外经验教训，防止各种金融混合体野蛮生长。

4.金融综合经营监管机制

借鉴国际经验，探索构建有中国特色的综合金融监管体系，从体制和技术层面改革完善功能性监管，加强对资本金、流动性、杠杆率、风险等方面的监管要求，避免监管真空和重复监管。专业化监管必须与综合化监管相结合，否则，监管越具体，效率越低下。

金控集团自身的战略与策略

1.突出主营业务，培育有竞争力的核心企业

核心企业是打造集团强有力公共平台的基础，是实现集团资源共享和协同效应的关键，它能对集团内其他子公司施加足够的辅佐和影响，因此应重视核心企业竞争力的培育。除加强核心企业竞争能力培育外，要对其他子公司科学规划、合理定位，明晰其在整个集团发展中的位置。

2.建立良好的治理结构

按照以下五个标准加强金控集团的治理结构建设：董事会、监事会、经理层的有效制衡和良性互动；依赖规则的力量而非人治的力量进行管理；集团能为旗下企业提供有效的公共服务，真正降低经营成本，而不是起阻碍作用，或增加管理层级、降低效率；集团内各子公司间建立科学合理的内部计价体系，促进资源共享和组织协同；有效的防火墙制度，规范关联交易；科学的集团内部资本配置机制和财务核算体系。

3.强化集团总部功能

总部偏弱是多数控股集团的通病，需要很好解决。一是完善体制机制。按照集约、扁平、高效、合规的原则设立组织机构，完善公司治理体制机制。二是加强风险管控。加快建立防火墙机制，重点防范系统性风险的传播，强化内部控制和稽核审计，建立危机预案和处理机制。三是强化总部服务能力和经营管理水平，在重大关系协调、重要活动策划、战略资源整合、宏观经济研究、企业间信息交流等方面发挥重要作用。四是优化对子公司的管理。完善对派出董、监事的管理，完善对子公司的绩效考评机制，强化资本管理，加强财务控制、战略管控和合规管理，完善信息披露等。

4.稳妥推进国际化进程

金控集团实施走出去战略，是配合企业走出去，也是为提升自己的国际竞争力。但在日益复杂多变的国际政治经济环境下，要充分考虑各种风险，需量力而行、稳妥推进。

5.搭建体制机制平台，实现交叉销售与资源整合

要提供一种集团层面的公共资源分享机制，实现交叉销售和资源整合，使范围经济和协调效应得到发挥。这样可以降低子公司和集团整体的经营成本，真正发挥1＋12的协同效应。做好这项工作，需要战略决策、资本管理、产品创新、技术信息、内部激励等方面的综合支撑。

6.重视信息技术在金控集团中的应用

加强应用系统建设，充分利于技术手段提升管理效率，延长管理半径。通过技术手段的应用，加强复合性产品创新，拓展经营新领域。

7.明晰战略定位与战略目标

金控集团都有追求规模经济和范围经济的共同目标，然而实现途径各有不同。这就需要加强战略规划，明晰发展方向，以发展战略统领集团的各项工作。但由于发展基础不同，所面临的问题不同，每家金控集团的发展战略应具有自身特色。其中重要的一点是厘清业务边界。

8.形成一批有市场领导力的企业家和专家团队

加强金控集团五类急需人才的培养：复合型管理人才、开拓型经营人才、理论与实践结合型战略人才、专家型专业人才、技术人才。要特别重视领导层和骨干团队的培养，他们是保证金控事业可持续发展的关键。

最近在国务院颁布的《金融业发展和改革十二五规划》中明确提出：引导具备条件的金融机构在明确综合经营战略、有效防范风险的前提下，积极稳妥开展综合经营试点，提高综合金融服务能力与水平。引导试点金融机构根据自身风险管控能力和比较优势选择金融业综合经营模式。推动中信集团公司和光大集团公司深化改革，办成真正规范的金融控股公司。加强综合经营机构的并表管理和全面风险管理。建立健全金融业综合经营风险监测体系和有效的防火墙制度，合理确定各类业务的风险限额和风险容忍度，制定有效的风险隔离措施。这意味着中国的综合金融和金融控股集团模式已列入国家金融战略。我们相信，经过艰苦的实践和理论探索，中国金融业必将完成其政策、体制、组织和技术创新，实现由金融大国向金融强国的转变。

本报告作者为中国光大集团总公司战略规划部总经理，经济学博士，兼任中国世界经济学会常务理事，中华美国经济学会理事，清华大学金融学院、复旦大学经济学院校外导师，外交学院兼职教授。本文是根据作者在清华大学金融学院、国家行政学院、光大集团党校几次讲座整理。

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