从1935年推向市场至今，这个风靡全球整整80年的产品，凭借着100亿活性乳酸菌的概念诉求，凭借着一个红色小瓶子，凭借着一支妈妈队伍，在蜂拥而至的多元化大潮中，我行我素，单兵作战，一骑绝尘。
养乐多的背后，是被甩的不见踪影的雪印和苦苦追赶的Calpis。同样，无法匹敌的还有蒙牛、伊利、三元、光明、太子奶。
1、走心的8万奶娘子军
这是一个讲速度和攀比效率的时代，什么都在奔跑，跑的快要跑，跑的慢也要跑，跑的目的只有一个，怕落后与对手，跑的快可以赢得注意，赢得覆盖率，也能赢得销售额。
蒙牛只用了短短十年就把产品铺到了全国的每一个乡村，伊利只用了的五年就占据了中国大小的超市终端。与对手们相比，养乐多的速度是最低的一个，到今天，也只是掌握了28个市场，不足别人百分之一，城市之外，籍籍无名。
但这不重要，狭小的市场不代表没有开拓的能力，在狭窄的市场范围里，却活跃着一支让对手们敬畏的队伍，她们指向哪里，产品就出现在哪里，由局部向整体，由点向面，如涓涓细水蔓延渗透进入社区每一个角落，极具特色与成效，养乐多的销售业绩接近2/3是来自她们——养乐多妈妈。
从1935年至今，在乳酸菌饮料市场养乐多已经存在了整整80年，雪印跟他赛跑过，Calpis与他抢过速度。赛跑式竞争的逻辑是，打败一个对手会有一个新的对手出现，最后，打败对手就成了目的，打败别人的人最终是被别人打败，这是市场规律。
养乐多的创始人代田稔明白市场的终极逻辑，所以他的企业不与对手赛跑，别人都在忙着推出眼花缭乱的产品无限度的扩充渠道的时候，他坚持他的一个瓶子，一支队伍，有限的市场，他在日本没有被打败，在韩国没有被打败，在台湾和香港也稳站了50多年。
益生菌饮料的主要渠道是便利店、流通、商超和特渠等，但是养乐多不这么干，这个医学博士一度执拗的认为，他的产品只有依靠他独具特色的养乐多的妈妈才能战胜任何对手。
养乐多妈妈可以在任何时候接到订购电话，在30分钟内把产品送到订户手中，无论此时骄阳似火还是寒风凛冽。无论掌握多少客户，养乐多妈妈们都记得清楚，谁是什么名字，习惯是什么，什么时候订购的产品，什么时候需要送到，而且养乐多妈妈会完全保证产品送到订户手中时能保持活菌不会被热死的4℃以下的温度。不依赖超市渠道，甚至养乐多中国区的两任总裁安斋春树和平野晋也非常执着的认为：养乐多的产品只有通过这只独特的销售队伍送到消费者手中，才能确保产品从生产到消费者手中处于管控下的全程冷链过程。
在全球，养乐多妈妈有8万多名，在中国养乐多28个城市的33个配送中心，同样有着1500多名超强执行力的养乐多妈妈。公司在什么时候需要争取客户到工厂参观，什么时候邀请客户参加联谊活动，什么时候开发既定数量的订户，为订户解决一些力所能及的服务，保证价格稳定，这只独特的销售路队伍都能保证了公司战略意图得到不折不扣的贯彻和执行。
养乐快多需要被执行的东西不神秘，也不复杂。一句话是把一个靠谱的产品保质保量送到客户手中，让订户感到温暖。
养乐多提供的特殊保温箱能保证了益生菌在活蹦乱跳的送到消费者手中，而不是向对手那样放在奶箱，80年考验的代田菌株可以让肠道蠕动的更有效，也让养乐多妈妈对公司的一切充满认同感信赖感，养乐多妈妈也会用现身说法的方式给订户介绍这个产品的一切，这种情绪也能积极的传递到消费者心里，感染订户。
为了配合养乐多妈妈们社区的拓展，养乐多不随意向便利店铺货，超市只是有限的铺入，对手们搞促销，绝不参与更不会跟风炒作，一切是为了维护养乐多的严肃性和统一性，也是支持养乐多妈妈在社区的工作。当然，养乐多妈妈来自社会的各个层面，文化程度不一，经历不一，但是他们多是来自社会最基层的女性，有的是下岗职工，有的是家庭的顶梁柱，这支队伍有着女性特有的勤勉有韧性，乐观麻利。因为来自社会的基层，她们倍加珍惜自己的工作，在养乐多工作了几十年的人比比皆是。因为接地气，这支队伍更熟悉与消费者市民化的交流方式，所以她们的战绩几乎让人诧异，一个人每日的任务可能只有70瓶，但是勤奋养乐多妈妈有的最多能发掘150多家订户。
而另一面，作为内陆竞争对手的蒙牛、伊利和光明依赖的传统的商超渠道，商超渠道又依赖于代理商，代理商因为掌握着众多的品牌，对利润和业绩的需求并不一致，这不但导致在商超终端的价格和促销方式很难保持一致，甚至在
产品低温保存要求也不能得以贯彻执行。内陆品牌都有着严格的业绩目标考核制度，并且奉行铺市永无止境的策略， 终端维护人员和业务经理铺市品项无休无止，这些城市经理和业务代表忙于任务，日客户拜访量也几十家，往往被业绩压力压迫，这就产生了巨大执行漏洞，不但难以保证终端质量，更难与消费着产生直接的互动。
在竞争的另一端，养乐多妈妈则承担着城市经理和业务代表双重角色，同时也承担着产品从工厂到消费者的桥梁作用，中间没有经销商，没有复杂的促销，也没有复杂的、铺货、品项任务。同时你的乐多妈妈可以的你、专心的经营自己单一的产品，为了增加养乐多妈妈的收入，一个区域交付一位养乐多妈妈管理，每个月除了有保底的薪资外，养乐多还将50%左右的利润作为奖励发放给养乐多妈妈。企业的利益就是自己真实可见的利益，养乐多妈妈的积极性不显山不露水的调动起来。这种简单的工作关系，减少了复杂的管理体系中的种种内耗、磨损，使得战略和策略快速而时效的得以执行。
企业对这只能销售队伍的支持还体现在广告版本上，蒙牛启用小S，伊利启用了杨幂，养乐多启用了金秀贤、申世京和少女时代的允儿，表面看都是再走精灵时尚的路线，但是养乐多却在广告的结束一刻，镜头中总是经典的出现养乐多妈妈的形象，蒙牛和伊利传递的是明星，养乐多传递的是自己赖以存在的销售团队。广告再次增强了养乐多妈妈的自豪和归属感，积极性最终转化成对公司政策不折不扣的信任和执行。
为了让这支团队更了解公司的意图，养乐多会把每个时期的广告的主题贴在办公室， 这有助于养乐多妈妈们明确最近阶段广告宣传的主旨，以便于在小区中给居民介绍。每天的晨会，每月有宅配中心会议，加上配送中心每月都会走访配送的顾客，以及一年一度“最佳养乐多妈妈”评选，让养乐多妈妈及生活在一种大家庭般的团队里，又无形中规范执行着公司的销售战略。
走心的管理、走心的策略，造就简单而有效的执行力，养乐多妈妈开疆拓土，开拓了香港、马来西亚韩国越南，也开拓了内陆21个一线城市。依靠这紧急21个城市，却对抗了伊利和蒙牛和覆盖至全国31个省市自治区的近千万家终端渠道店铺。
评论：
复杂的管理往往造成执行的走形，内陆奶业品牌大都有着严密市场监督体系，但是这些都不能保证市场战略和产品战略，在他的业务团队得以不走样不变形的执行。但是复杂的体系也往往把城市经理和业务经理掩埋在复杂的品相拓展和考核体系及业绩的压力之中，而最终产生心理性厌倦和生理性懈怠。
养乐多的不同不在于他把一切设计的简单，产品简单，任务简单，管理简单、业绩简单，简单的基础是这支个体差异极大的队伍不但不需要去执行太多的指标，而且还激发出强大意愿与消费者沟通，可以花更多的时间介入消费者的内心。
稳扎稳打的市场战略，可以让养乐多的妈妈可以保持有平和务实的心态去拓展市场。
竞争对手的销售人员却把更多的精力铺在代理商和渠道商身上。他们与消费者又隔了一层。
代理商有时可以理解为一台赚钱的机器，他执行的是对他有利的一切，而不是对消费者有利的一切，至于销售额之外的结果是什么，似乎与他们无关。
2、轻奢的自恋与纯粹的坚持
相对于蒙牛、伊利、光明多口味、系列化全面开花的市场逻辑，养乐多在乳类市场显得孤独而另类。
2002年，出身日本的养乐多在台湾、香港扎根50年后转战内陆，遭遇的第一个对手是常温乳酸菌饮料的先驱太子奶。
1996年横空出世太子奶依靠乳酸菌饮料在伊利、光明两大纯牛奶巨头的市场的夹缝里创造出了一个出了1.5亿的品类奇迹。但是，养乐多的到来再次让乳酸菌饮料市场发生巨变。在广州起步的养乐多坚持自己的成功经验，竭力避开产品形态复杂化和概念复杂化，全力单推100毫升的红色瓶子的低温乳酸菌饮料与太子奶的“日出”和“太子”两个子品牌，10多种规格的常温乳酸菌角逐市场，依靠单一的产品单一的规格，在2006年杨跌落的销售规模超越了太子奶。在销售渠道上，养乐多采取养乐多妈妈为直销与超市配合的模式，并以活性益生菌代田菌株作为产品的独特卖点，在中国市场上与太子奶侧面交锋。
依靠这种简单的产品和市场战略，在2008年依靠广州、上海等为数不多的城市销售额竟然上升至4亿元。2011年上升至20多亿元，一举成为低温乳酸菌市场的龙头品牌。
养乐多的这种营销模式，与内陆乳业的模式格格不入，国内乳业普遍奉行的模式渠道全面开花广覆盖、产品多子多孙的战略。伊利的产品涵盖常温液态奶、酸奶、冷冻食品、乳饮料接近100多种，数千种规格，蒙牛和光明同样如此。
2014年，蒙牛销售额500.5亿，伊利也是550亿。
在中国，养乐多只在内陆只有27亿的年销售额。但是养乐多确是凭借这单一的规格单一的产品，为数不多的28个城市，覆盖率不足对手的百分之一，同时，在全球养乐年销售额是270亿元。从表面看，无论是销售额还是占有率上，养乐多都居于下风。
即便在低温的乳酸菌饮料上，养乐多与国内乳品品牌的策略也是格格不入。蒙牛和伊利不约而同的瞄准了养乐多的命门，产品单一，规格单一，诉求单一，2011年，蒙牛推出了自己的低温乳酸菌饮料优益C争夺乳酸菌饮料市场，紧随其后，伊利推出自己的低温乳酸菌品牌每益添，中国乳业品牌奉行的是快时尚式的营销法则，以产品的快速更新和与对手相比较的升级换代来制造市场的新鲜感，塑造自己引导市场风向的形象。2012年，蒙牛和伊利在100毫升乳酸菌饮料的基础上，推出了 340、350、900毫升、黄桃、甜橙、芦荟等五种规格和近10个口味。
为了形成竞争差异，在益生菌构成上，蒙牛和伊利针对养乐多单一的代田干酪乳杆菌，实行了多菌株策略，在将代田干酪干菌株变成了副干酪乳杆菌的同时，又增加保加利亚菌、嗜酸乳杆菌、双歧杆菌等多菌种，对养乐多实施群菌战术，同时针对养乐多70年不变的每瓶含有100亿活菌的诉求，将包装上打上300亿活菌的标志。针对养乐多消费人群一窝端的策略，蒙牛和伊利采取了分割蚕食的策略：老年人、青年人、妇女、男人，亚健康人群、熬夜人群，进一步对人群进行对位。在价格上，也奉行的紧贴黏死的捧杀策略，紧紧咬住养大乐多的2.2元，把价格定在2元或者更低。以价格撬动消费者抢购热潮。蒙牛和伊利的参战搅活了乳酸菌饮料市场，2014年，娃哈哈、好彩头等常温乳酸菌饮料也纷纷祭出100毫升的产品，高抗6种乳酸菌发酵的大旗，参与争夺乳酸菌饮料市场。
在对手们业绩纷纷向上，渠道与产品双重绞杀的时候，养乐多似乎有着极大的自信，不但不增加新的产品，而且在价格上丝毫不动摇， 2.2元的零售价是铁板一块；而对于对手们的多菌种策略，养乐多采取的是他强任他强的应对策略，不理会，不应招，更不对产品进行任何的升级换代，而是通过自己的直销团队——分散在个个社区的近千名养乐多妈妈，利用给消费者送奶零距离接触的机会，详细讲解哪些菌群能够达到小肠，起到“清理肠道”、“帮助消化”的保健效果，哪些菌群会在胃酸的胆碱的腐蚀下，会失去活性。
养乐多单一的代田菌株，是养乐多妈妈们津津乐道的话题，利用利用订户空闲的机会，从1936年代田如何发现了益生菌，到如何在韩国在台湾的受到客户的欢迎，都如数家珍的攀谈给自己的客户。为了证明养乐多的优秀，甚至邀请消费者中的家长、长辈们带着晚辈到养大乐多设在天津上海的工厂参观。
一群虔诚勤恳的养乐多妈妈把处处单一的养乐多诉求成了一个精益求精，务实纯粹为消费者着想的专业产品。依靠这种纯粹的单一，养乐多从广州扩展至上海，从上海扩展至北京，在建立了20多个一二线城市扎稳脚跟后，就立刻停止向其他城市的扩展，对现有的市场精心培育，强化自己的单一性和纯粹性，同时也培养自己的养乐多妈妈队伍，从最初广州的100多人扩展至28个市场的1500多人。
养乐多市场的求稳，并没有引起市场的平静，却带来内陆品牌们的进一步争夺，此时一线品牌的蒙牛伊利光明君乐宝以及二、三线品牌的喜乐、养优、味动力等全部集中在大大小小的超市便利店，全部使用了大家惯用的销售招数：“不断地对产品更新换代、不断的以广告轰炸来提醒消费者的注意！”
但是到2013年后，蒙牛和伊利在乳酸菌产品销售额达到接近20亿时就没有上升。
为了谋取更大的销售，价格战就成为杀向对手的最后武器。伊利每益添从2014年起就开始了买一送一”、“买二送一”、“第二件五折的竞争，蒙牛的牛优益C随即也跟进“买一赠一”的促销大战。无情的竞争压力必逼迫大批乳业品牌走上高度依赖、甚至片面依赖价格竞争策略的道路，中国乳酸菌市场毫无悬念的陷入了内陆品牌固有的宿命。价格战的背后是蔓延到上游资源的价格压榨，2008年发生了奶业危机件，2010年再次发生三聚氰胺事件，都是曾经是这种混战符号的角注。在乳酸菌饮料市场，最大结果是到2015年前一季度，养乐多的利润增长率超过30%，内陆品牌的利润竞争力却普遍下降。
曾有人断言，如同日本人一贯的隐忍，只要养乐多愿意，他可以一夜间具备争霸内陆任何一家销售额超过500亿的乳品品牌的能力。
养乐多信奉的是后发优势和厚积薄发。对待市场，他像对代恋人，虽然有很强的能力去爱更多的人，但依然集中所有的资源，所有的精力，去讨好唯一的人。走心的营销是有所为有所不为，把你该做的用心去做，把你放弃的，交给那些舍不得放弃的人吧。
去过日本的人们都知道，在养乐多本部，它的产品涵盖常温液态奶、低温酸奶、低温益生菌，奶粉甚至黄油等数十个品种几百种规格，但是无论在韩国还是在台湾，都不见到这些产品，他在以一种轻奢的姿态，流露出一种高贵纯粹的气息，也构筑出独特的竞争力。如果你问及乳酸菌的一些渠道经销商，如何看待养乐多，和内陆的乳酸菌产品，答案是：养大多是一个长线产品，内陆的益生菌饮料更像是短线产品。
评论：
单点敢不敢做到极端，无论是对于乳酸菌饮料还是其他产业都是如此。
第三次科技革命的早期流行的是对产品全面供应，市场全面的拓展，人群的广泛覆盖。而在第三次科技革命的中后期，互联网信息产业的日趋成熟，逐渐打破技术的封锁，由人有不能变成人人都能，人人都能的缺陷是每个竞争者很难掌握着不同于其它人的技术，产品限于同质化，导致竞争限于同质化，此时，产品竞争的创新点又回到了工业革命前的匠人时代：专心的打磨一件事，打磨一个产品，做一个行业里的专家。
产品单一，功能单一的养乐多每进一个市场，都不一定具有对手的强大的资源。在日本他不容雪印强大技术资源；在韩国他不如南阳乳业的强大的产品组合力；在台湾，他不如味全强大资金资源；在内陆他不如蒙牛、伊利强大的草原文化资源，甚至比不得太子奶乳酸菌饮料开创者的强大品牌资源。
虽然这一切都显得弱势，甚至在实质的层面，养乐多掌握的代田菌株和产品并不是想象的那么高科技，但是他就这么一个优点，他是专做活性乳酸菌饮料的企业，他以一个匠人的心态专心的打磨着自己的产品，不管你是诉求什么，产品如何变脸，只要你是乳酸菌饮料，他就有能力让你无法超越，因为他只做一个产品，而且至死不休，单凭借这一点就能打动了用户。做到极致，就是独一无二，信息社会的大同思维的泛滥，就愈发渴望个性的精致，简单的事情重复做，重复的事情用心做，当你把一件最不起眼，别人不屑一顾的东西做到极致，这就立地成佛，无所不往。
3、不是讨你欢心，是真得爱您
无论是什么样的产品，什么样的销售模式，什么样的渠道，都绕不开一个重要的节点——与消费者沟通。这是一场恋爱中关于信任的话术，最终目的是获取消费者的欢心，心甘情愿的接受你的一切。
为了让消费者信赖自己，本土品牌更倾向于向年轻的消费者示好。
2014年，蒙牛优益C通过PGC+UGC的方式，吸引了373万用户加入大排党集合令，推出优益C卖萌语录，并利用线上线下的互动沟通，推出“无肉不欢”、“你是我的菜”、“哥请客”、“姐今晚有饭局”包装语录，力求通过这些时尚元素，来塑造产品的流行感。
伊利同样不拒绝这种讨好式的沟通拉拢，2014年，伊利每益添植入《爸爸去哪儿2》，为了更有效的建立起了品牌与消费者之间的感性连接，2015年，伊利在冠名《爸爸去哪儿3》的同时，以微信、微博、微视的“三微贯通”的推行各种活动借此拥抱更多年轻消费群体。
如果说蒙牛缺少养乐多这样与消费者之间的没媒人是广告和代理商的话。
那养乐多与消费者之间的链接人是养乐多妈妈。
在现实的营销语境中，一般情况下，消费者更乐于接受这种讨好式的恋情，有些浪漫有些温馨，在终端上选谁不选谁，还有很多的自由。
养乐多妈妈的介入，类似于滥觞全球70年的直销，在现实的社会环境下，直销在多数人心里的形象并不是很好，甚至有些是强买强卖式的推销。养乐多似乎知道了这种介入的弊端，所以，80年的时间里，他很少很强势的去把产品介绍给消费者，而是利用更多的机会让人去试用。为了避免出现销售者强势的局面，养乐多甚至更喜欢雇用聘请那些下岗或者家庭困难的女性，养乐多的做法不是网络流行的销售者与消费者平等，而是在心理上让客户更高，销售者稍微的谦卑。
在心理上消费者先占据着某种优势感，优势感的人往往会对处于下位的销售者有着天生的包容，一旦一个客认可了这个产品，产生了第一个定单，养乐多妈妈就一定是每天风雨无阻碍的出现在消费者家门口，按响门铃，用洁净的毛巾擦拭掉瓶子上的雾气，一家人的生活便开始了。但是在强势的消费者也总是活生生的人，有着各种光鲜的社会的角色，也有着最本质的家庭角色，养乐多对于客户的介入是循序渐进式的，有了产品的接触，养乐多妈妈们总是拉家常的方式，逐步传导产品的概念，甚至订户愿意把家人的情况告诉养乐多妈妈，然后无形中接受着养乐多产品的渗透和强化。当订户与消费者的一二戒备和同情都消失的时候，两者的关系就变得平等和真情起来，甚至在这种介入中，由订户推介到它的邻居或者同事中间去。这时，养乐多妈妈甚至可以通过这些可爱的订户邀请他的家人和邻居们到工厂里参观，企业参观是有一种很强的仪式感参与活动，他可以强化并最终无形中影响到消费者的决策，在消费者最终该决定是否购买的一刻，完成临门一脚。
一个真实的产品，一群真实诚挚的人，换来消费者真诚的回报。养乐多介入了中国大概70万的家庭，也培养了一大批足以颠覆一切竞争对手的营销队伍队伍。
评论：
无论是在工业时代，还是信息时代，与消费者沟通的最大障碍是让客户感觉强势的介入与推销。一个能赢得客户的方式是尊重和人性化的服务。
培养决定了销售者需要据别一个更注重对消费者长期的潜移默化，更需要用结婚一辈子过日子的心态来对待消费者，产品可以浪漫一点，可以情调一点，但容不得任何经不起时间考验的自我包装。
养乐多认为消费者很理性，每天将养乐多当成膳食的一个构成，这是消费者已做到的，所以养的乐多妈妈这个团队向消费者不断地输入膳食观念，甚至利用现在消费者通过网络获取信息的特点，不断地以软性科普来强化这种观念，他在培养中国消费者的一种膳食习惯，这种习惯是静的起验证和推敲的，这在韩国日本的熬了验证，所以消费者乐意接受，或者逐渐接受。
与此相对比，内陆的品牌却忽视开了这种习惯的培养，将产品当成是带有时尚理念的、能够随时购买随时饮用的时尚产品。所以这种购买往往依赖于煽动、诱惑来获取消费者的信任，煽动诱惑往往需要快速的制造一个热点，然后再制造另一个热点，把自己包装成高大上，噱头迭出但是着中国与客户的恋爱方式，在信息无限丰富网络时代，要么容易被见多识广的消费者所熟悉，然后拒绝，换个招数去寻找另一个，要么是客户赚到了，诺言不见了。
4、做市场的傻子，谈走心的恋爱
买卖的本质是什么，无非出售或者购买一件有用的商品。
光怪陆离的营销手段，产品滥砍滥伐式的营销和变脸式的产品，没有拉近消费者距离，反倒是增添了戒备心理，也提高了营销的成本，也增加了产品进入消费者的心理门槛，养乐多的延续几十年的养乐多妈妈队伍和80年如一日的坚持，来应对着世界无限的变化，用独特的走心营销方式，与消费者谈一场走心的恋爱。
走心需要有强大的自信心和忠诚谦卑的态度，也需要有坚持和不为各种诱惑所迷惑的定力。
许多研究者认为，养乐多如果想要达到或者超越的内陆任何一家乳业的规模，绝不是一件难事。
如果想要超越伊利亦或是蒙牛的市场占有率，或者把销售额再提升上10倍，也许仅仅是将养乐多妈妈的规模在扩大上数倍，把现在有益限制的城市数量再多扩张数倍，把产品的品种和规格再扩展数倍，一切会发生一个翻天覆地的变化。
但是养乐多风行的更是一种舍于得的智慧。蕴涵着知进知退、适可而止的高深智慧揭示了“精”与“傻”的辩证法。
我们在不妨回头看看我们把竞争为天职，把无限的占有市场我目的竞争者们：天天忙着打败消费者，为挣钱和和打败消费者感到无尽的郁闷纠结的商业竞争，提供了一个新的启示，市场销售也许真的是一场恋爱，尤其在这个信息极度膨胀，以人为本到来的时候，我们是不是想想，该到了与消费者走心的谈一场恋爱的时候了，这场恋爱不一定是养乐多的80年傻子似的坚持，但是，哪怕10年，你也要走心的谈，虔诚的谈。营销，不过是与消费者谈一场走心的恋爱。
评论：2015年7月，一项调研再次表明，在内陆乳酸菌饮料这个年销售额200亿的图版上，蒙牛、味全、君乐宝、伊利以22%、12%、10%、9%的姿态占据着中国乳酸菌市场最重要的地位。来自日本的养乐多则以24亿元的年销售额占据着37%的市场份额。过去的2014年，养乐多乳酸菌在全球年销售270亿元，在中国内陆年销售大约是27亿元。
对于这个成绩单，没有多少人注意。这是一场摆在互联网+时代的命题，我们注重的是效率，注重的是占领，我们什么都在追逐，身体跟不上灵魂的步伐，每个企业都累得气喘吁吁。事实上，养乐多是这个世界极少坚持的这么纯粹，这么彻底的企业，当然，我忘记了说一下，不讲占有率的，不讲速度的除了日本的养乐多，还有德国的制造业。至于它们是否有能力颠覆我们对于营销的认知，各有答案。
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